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对我们来说，投资专家巴菲特是一个奇才。他一生中有无数激动人心的投资事件，他的投资很少失手。他有三条最基本的投资原则，其中一条便是：不要贪婪。20世纪60年代的美国股市牛气冲天，到了1969年整个华尔街进入了投机的疯狂阶段，每个人都希望手中已经涨了数倍的股票一直继续涨下去。面对连创新高的股市，巴菲特却在手中股票涨够20％的时候就非常冷静地悉数全抛。后来，股票出现大幅下跌，贪婪的投资者有的血本无归，有的倾家荡产。
杰出的音乐家懂得遵循一个简单易行的规则：每当他们把一首新乐曲收藏进自己的保留曲目的同时都要删除一个现有的曲目。他们知道，任何人，不管他有多么高的天赋，都不可能精湛完美地演奏许多截然不同的曲目。当然，他演奏各种不同曲目可以达到中等的水平，只有寥寥几首能达到最高境界。
富兰克林·罗斯福可能是美国历史上威望最高的总统，也是美国历史上惟一一位连任四届的总统，可是在他政绩最好的一年（1936年他竞选总统大获全胜），他也只获得了61％的选票（他的对手——共和党的阿尔夫·兰登获得了37％的选票，另外的五个政治党派获得了剩下的2％）。
连罗斯福总统都无法突破61％的界限，你又何必要求更多呢？
丢掉幻想，你必须作好准备放弃一部分市场。面对现实，所有的企业都有自己的“领域”。
第2节 有所舍弃才能有所获得
不能有所放弃是在自己堆积的垃圾中窒息死亡的最佳途径。
舍弃是政界信奉的原则。
如果你表明自己的立场，对你的对手不遗余力地抨击，选民们就会知道你是什么样的人，你持什么样的立场。但是，如果你双方都想讨好，人们会认为你是一个骑墙派，你就别想拉到选票了。
毫不犹豫地放弃你无论如何也拉不到的选票，这也是一门政治艺术。
企业也应该借鉴政党的经验。在任何时候，一旦你拥护某个事物，你就是在同时反对另一个事物。如果没有敌人，你在市场上就无法立足。举个例子，禁烟运动就是针对吸烟者而发起的。
这里面的艺术是，拥护你能获得“选票”的事物，而坚决放弃你无论如何也拉不到“选票”的部分。
我曾查阅过一家销售额达五亿美圆的消费品公司高级经理们的个人计划。这些计划所列出的年度目标很少是少于15项的，达30项者也并不罕见。这一来，最高级班子在设法掌握公司内500个高层骨干人员的工作进展时，也许就得过问15万项目标。
如果你的公司也像上面所说的公司一样，或者比它们稍好一点，或者稍坏一点。我想问的是，你遇到以下这些问题了吗？
你是公司的最高领导。你感觉并没有发挥出员工们的干劲，并且由于某种原因——尽管你可能并不清楚具体是什么原因——你的组织效率不高。甚至可能有你最担心的事情——组织的能力不强，而且你的组织根本就不知道自己的职责。你曾试过培训、调整结构、人员变动以及提高质量的激励措施和活动等等各种各样的方法，但是，令你感到心烦的是，基本的问题依然存在。
你是公司产品开发部门或客户服务部门的一位管理者。从你的工作中你发现，那些为顾客作出的承诺常常是不合情理的，因为你们很难实现那些承诺。
你是一位销售人员。你负责保证达到对顾客所承诺的服务水平。而组织中的产品开发人员以及客户服务人员似乎从来都达不到你对客户所承诺的标准，甚至当你感到并且确信所作的承诺已经非常合理后，情况依然如此。
你是公司里的任何一位管理者。你发现自己的工作越来越累，压力越来越大。
如果你认为上面四条中有一条或多条符合你的组织里的情形，那么，花哨点说就是，你的组织供给大于需求；说得简单一些就是，你想用最少的资源做最多的事情。你不觉得这样太贪心了吗？
“这难道有什么不对吗？”你会这样说。我能理解你为什么如此说，因为大多数的组织都是如此的。事实上，有人认为这是一件好事，并且所有的组织都应当作如此的努力，使它们的业务范围超出它们的能力。战略管理专家加里·哈默尔在《财富》杂志上发表过一篇名为《重新创造你的公司》的文章。在文中，他说道：“营造一种激励创新的良好氛围的首要原则就是——设置更高的期望值。”
对于他所说的和大多数组织所想的，我没有任何意见。我们应该树立远大的目标？当然，这无可厚非。以创新思维来实现这些目标，这也是肯定的。但是，我们时刻不要忘记了渔夫和金鱼的故事，不要忘了这样一个事实：我们的资源是有限的，我们的能力是有限的，我们的认识也是有限的，尽管我们的欲望是无限的。
你可以严格地要求自己，你可以尽可能地发挥你的潜力，但是，坦率地讲，如果你用公司现有的人员去做超出他们能力的工作，最后的结果肯定是无法将所有要做的事情完成。依据需求（组织的目标或你的欲望）与供给（组织的资源、能力）之间的差距大小不同，最终的结果很可能离目标或欲望差一大截。而且，最为悲惨的是，你本来可以获得的一些东西也可能因你的贪心而失去。这或许正如古老而智慧的谚语所说：要求的越多，得到的越少。
就我的经验而言，这样的例子并不少见。在那些供求不协调的组织中，一般供与求的差距都比较大，在那些发展速度极快的高科技公司里，尤其在它们的努力可赚到更多钱的情况下更是如此。
那么，我们应该怎么做呢？很简单，真的很简单。作为一个组织，更确切地说是作为一个组织的管理者，你时刻不要忘记了组织的局限性。对组织“能做什么”时刻做到清楚明白。把做不了的一些事情舍去不做，忘掉那些“不可能”或“不理智”的目标或欲望。如果你还是不能做到，我有一个小方法可供你参考。这个方法与上述想法一样简单，就是定期问自己一个问题：我们今天所做的事情中，假如我们过去不曾做过它们，那么哪些是我们不会再次做的？这个问题虽然有点拗口，但是非常有效。请注意，问题不是“我们当时不应该做什么？”这个问题听起来跟前面的问题十分相似，不过在效果上差远了，它主要着眼于过去，而前面的问题指向未来。对过去进行一番思考可能是饶有兴味的，但是，假如不是身陷其中的话，那样进行思考在管理领域用处不大。哪些事情我们不会再次去做？哪些事情我们必须尽量摆脱？哪些事情我们必须果断停止和结束？这些问题才会导致争取更加美好未来的行动。
要明白这个方法的意义，最好的办法是拿它与传统的行为方式进行对比。一个人或一个组织的习惯性行为方式是：除了现在正在做的工作外，每年都要增加一些新的、额外的事情，这是因为他们希望时髦，愿意创新，不想错过任何机会。然而这却是一条最终“在自己堆积的垃圾中窒息死亡”的最佳途径。充满生机活力的机构不会这么做，它们会有意识地、系统地纠正这一行为，它们给自己提的问题是：我们应当摆脱什么事情？哪些事情我们不应当再次去做？
应该对你的目标作一次系统的反思，这是清除整个组织的渣滓、精简机构所必须的。把累积的垃圾清理出去，为新的事物腾出空间。
我建议，每隔三年针对产品、市场、客户和技术等方面问上面那个问题：“哪些事情我们不会再次去做？”至于其他方面，如整个管理流程、电脑系统与电脑程序、各种表格、报告和会议，还有各种程序、方案和方法等等，则每年检讨一次。许多会议大家习以为常地召开，其实它们根本不会产生任何效果。
而且，在发展速度异常迅猛的领域，每隔三年作一次检讨已太少。每年对产品、市场、客户和技术作一次检讨，也是有益无害的。我们可根据各个业务的性质选择合适的时间间隔，但在任何领域，检讨的间隔时间不能长于三年。我们还要及时注意什么工作仍然有意义，什么东西已变成废物或负担。
第3节 战略中的减法
当你在战略中试图运用加法法则时，你很可能就违背了80/20法则，把大部分的资源用在了一些可能很难见成效的业务上。
在开始阐述战略减法法则与营销减法法则之前，我想告诉你们我的减法公式：
所有的业务（或市场）－我做不了的业务（或市场）＝ 我能做的业务（或市场）
而与之相反，加法公式是：
我现在正在做的业务（或市场）＋ 我能做的业务（或市场）＝ 我所有的业务（或市场）在第一个公式中，我们思考的出发点是“…”后面的东西，即“我做不了的业务（或市场）”；而在第二个公式中，思考的出发点是“＋”后面的东西，即“我能做的业务（或市场）”。
毋庸置疑，这是两种不同的思维方式，同时，也是两种不同的价值观。
◆多元化陷阱
在过去的几十年中，如爆炸般产生的新商品和服务冲击着市场。科技飞速发展，更廉价的生产技术被发明，二者的结合使得产品的数量和种类大大增加，随处可见。电脑、复印机、彩电、录像机、移动电话、传真设备等新产品不计其数。
在这样的科技浪潮下，美国许多公司陷入了多元化陷阱中。面对不断开发出的新产品，美国的公司（不仅仅是美国的公司）扩大它们的产品种类。通用电气公司，这家生产电气设备的厂商就已将它的业务扩张到了电视、喷气机引擎、电脑、塑料、金融服务以及其他一些与其核心电气产品无关的产品和服务行业。从美国运通公司到IBM到西尔斯到罗伯克都是这么做的。
幸好这些公司及时打住了，不然我很怀疑我们能不能在今天见到这些公司的名字。如今，多元化的风潮已盛况不再。
不仅仅追求新的增长，才会导致公司走上多元化的道路。很多公司都是在不知不觉中走上这一条道路的。
我先举一个例子吧。
把你车上的储藏箱翻空，看看你能发现什么。有很多东西也许你根本就不知道是什么时候放进去的。地图、钢笔、太阳镜、加油站的收据、移动电话、零钱、纸巾、用户手册等。除了手套之外，一应俱全。再打开你桌子的第一个抽屉，里面井井有条还是杂乱不堪？不用我说，你也心知肚明。
公司和汽车上的储藏箱或桌子里的抽屉非常相似。就像人的习性一样，公司也注定要面临多元化的混乱局面。“对整个企业及其基本经济状况的分析显示，企业的捆绳比任何人想像的都严重。人人称道的产品，或是管理人员自以为是的投资结果只不过是昨日黄花。谁也没有注意到的活动成为了主要的开支项目，耗资之大已经危及公司的竞争力。行业里人人都以为重要的东西结果证明对顾客没有多少价值。”这是彼得·德鲁克给典型的多元化公司描绘的前景。
在他的这番描绘之前或当时甚至之后，多元化的管理战略都一度那么流行。几乎每一家美国大公司都不遗余力地宣传自己对“不把所有的鸡蛋放在一个篮子里”这一信条的推崇。提供金融服务是这些多元化公司的最爱。数十家公司都被金融服务拖进了泥潭，这些公司包括西尔斯、美国运通、施乐和西屋电气公司。
西屋电气公司的经历尤其痛苦。现已关闭的信贷分支机构（西屋金融服务）几乎使公司陷入瘫痪，差点破产。在过去的五年中，西屋公司换了四位总裁。公司的营业额为586亿美圆，亏损额高达24亿美圆。如果把公司的资产拿去购买长期国库券，它的很多分支机构也许还能赚到钱。
施乐公司的状况也不会更好。20世纪80年代初，这个复印机行业的龙头老大决定将它的业务范围扩展到金融服务领域。在“施乐金融器”旗下的子公司包括两家保险公司、一家投资银行和一个共同基金。当“金融器”在1992年倒闭时，公司的税后收入被抵消了7。78亿美圆，从此宣布彻底退出金融领域。《华尔街日报》说：“退出的决定姗姗来迟，是因为施乐不愿意承认失败。施乐在公司鼎盛时期将生意拓展至金融领域，结果是眼看着这项投资非但对本企业无益，反而造成伤害。”
在其他公司，我们也见到它们不得不把它们非但不赚钱反而得倒贴钱的多元化业务卖出去。
“在正常的情况下，90％的收入和精力投入到了实际上毫无效益产出的工作中。”现代管理之父彼得·德鲁克说的话总是如此一语破的。
◆做内行的事
虽然多元化失败的例子已经数不胜数了，但是，我们就是无法抑制自己贪婪的本性。
面对美国公司一个个陷入多元化的陷阱之中，彼得·德鲁克的建议是，应当将“稀少的资源用在刀刃上”。否则，你也许应当考虑给最高管理层打一剂强心针了。
当你的业务逐渐超出你所擅长的范围时，你的分配原则就是按照“业务量的需要而不是依据能够产生多少经济效益”。结果，你最优秀的人员、最昂贵的资源不知不觉就被用于填补对你来说如同一块鸡肋（也就是说，对其他公司可能很有价值）的新业务上。购并其他公司后，即使是很小的下属公司也占用了顶层管理人员过多的时间和精力，因为他们要分心、花费时间去管理这家下属公司，这样就使他们在主营业务上花费的时间少了。
为了多获得一点利益，你失去了整个世界。
不要太过自信。你必须有所为有所不为，留一些事情给其他公司去做。你只能做内行的事。
1965年名列前十名的真空管制造商到了1975年时，竟没有一家登上�