·挑战假设
·理清提议
·及时发现违规行为
在这一章，我将向你提供一些日程和进程安排，为你的第一个委员会会议出谋划策。
7。2我们来实现
你的委员会面临的第一步就是将你的关注目标作为一个整体来通篇地回顾一下。之所以说是“通篇地”是因为通过回顾你的关注目标的一字一句，你就可以使你的委员会成员更多地参与到你的关注目标中来。请允许他们理解并提出问题。对他们可能会提出的提议要保持开放的心态，以此来修正和巩固你的关注目标。以此让他们与你的关注目标建立更深的联系，让他们觉得这个目标同样属于他们。
你的委员会计划需要不断的修改。成员们团结协作以创造、回顾并修订提升你的关注目标。这就是价值所在。开放地听取所有提议。不要制造争论，争论会使这个计划停顿下来。对这个委员会多加留心，投入精力并提供建议。当然了，你拥有最终选择的权利。
我发现了一条非常有用的基本定律：90/10定律。如果你在小组讨论中运用这一定律，那么就会收到不错的效果：
不停地对提出来的观点进行讨论，直到90％的人都接受。
剩下的10％通常是做出了最大的努力，但是观点仍未被接受的人。这些人对在进一步行动中，修正行动的可行性很有帮助。
先对每个问题都得出一个初步结论，然后继续，并在领航员取得进展后再回顾这些问题，这些回顾能使你和其他人对委员会会议之外的特定问题进行讨论，从而使整个小组免去了不必要的顾虑。
你会发现这个90/10定律能使你在开展工作时免于陷入无结果的争论之中。随着讨论的不断进行，你们会对先前的观点不断修正，从而可以解决先前讨论中遗留的问题。每个人都会在一定程度上感受到“温故而知新”的妙处。
这第一个会议的目标就是决定实现每个行动路径所需要的因素。让你的委员会成员为其负责，并确定每部分获得成功所需的条件。
第七章驶向结果的滚滚车轮（2）
7。3产出是怎样产生的
产出就是一种结果。它是一种可量化的结束形态，既可以被记载又能由他人证实。它有别于活动。活动是一种行为，通常目的明确，是通向结果的过渡阶段。活动和产出的本质区别在于设立和管理职责的方式不同。依据这个解释，你就具有了绝对的权威去辨别和确认真正值得实现的目标了。
下面的例子更明显地说明了这个区别：
活动产出
举办会议做出承诺
增加预算批准预算
参加培训获得资格证书
演讲保住合同
参与解决一个问题提出解决办法
为顾客服务使顾客满意
在某些情况下，你也可以争辩说产出也是通向最终结果的一个中间阶段而已。或者相反，你可能会说活动是产生产出的必需的先决条件。采纳了你的bestTalmudic判断，将你的视线关注在一个比较大的视野上。
我很少见到，一个组织中的工作人员是不忙碌的。每个人都很忙，哪怕是那些濒临倒闭的公司里的员工。但是请记住，忙碌并不等于生产效率高。
你可以向自己或别人提出以下四个问题以阐明一项活动的目的和重要性：
“我为什么做这件事？”
“这个活动有意义吗？”
“我正做的事情是如何为我的目的服务的？”
“在得到同样产出的前提下，还有没有更好的办法？”
你能成功地驶向关注目标的关键在于向着结果前进。你的委员会将帮助你朝着你设定的目标笔直前进。高效率的宏观目标是你的高效操作系统的基本指向。
问卷7。3是为你和你的委员会设计的，旨在找出你的每个行动路径的产出。将“产出”列于页面左边的同时，我还加入了其他标题——“截止到什么时候？”“其他成功的因素”以及“依赖/请求”——以便你在本章后面的部分加入其他产出。对于这些标题的指示将随着你的填写而更细节化、具体化。
让我们从填写问卷7。3中的“各个行动路径的产出”（1～3）开始。在今后的60～90天内，都要特意记下各种产出。短期内记录各个路径上所取得的成果是非常重要的，这样你和其他人就可以体验最初的进步了。
从写下每个行动路径想得到的产出开始。可以参考6。2b中，你已经列出的最初想法。我们将在学完本章的后半部分后再来完成其他栏目。（例子已给出）
截止到什么时候？其他成功因素依赖/请求条件A（销售）
1。产出
（新的销售计划4/15）
2。产出
（训练销售部门员工5/1）
3。产出
（报告结果6/30）
条件B（招聘）
1。产出
2。产出
3。产出
条件C（资金/财务）
1。产出
2。产出
3。产出
条件D（运作）
1。产出
2。产出
3。产出
条件E（产品发展计划）
1。产出
2。产出
3。产出
条件F（调查）
1。产出
2。产出
3。产出
7。4获得真实
在你完成问卷7。3之前，你还需要具备一些洞察力。
任何组织中，80％以上的混乱都是源于成员与“成功的具体因素”缺少密切的联系。这些具体因素是指各种情况、条件，满足了它们就能够成功地实现承诺。对于“混乱情况”，我指的是烦躁、沮丧和未实现的愿望。这些令人讨厌的、会使事情恶化的东西皆来自默认的操作系统。我认识一些很了不起的人，他们在“迷雾”中仍能够卓有成效的工作。总的来说，他们是很能干的人，但却缺乏清晰表达和聆听承诺的能力。在这种模糊混乱的情况下，他们表现得很难容忍严格的纪律，并且很难清楚地看到未来。
在高效操作系统中，（你的）组织运转的一个目标就是产生、协调、实现与你的关注目标相一致的各种承诺。
不错，其中包括了项目、活动以及服务。如果你要检验人们在这些场合里说的话，你会发现他们在交换着并不严谨的承诺。这些界限不清的交换发生在每个会议、每个卖场，确切地说是在各个互动形式的活动中。人们总是希望让别人做点什么。尽管如此，这些很优秀的人中只有很少的人能清楚地看到这种交换，并把它们作为承诺去实施。这就是处于默认操作系统之中的界限不清的普遍商业活动。
将如此含混的期望提升为明确的协议，是你对“成功的具体因素”清晰的理解。这里有一张典型的、能测试承诺的表：
截止到什么时候？
我们如何度量、评价？
有多少人能利用它们？
需要达到何种质量？
这些承诺怎样兑现？
取得进展后通知谁？
后续的事情有哪些？
导致结束的因素有哪些？
这些条件搞清楚之后，就可以为要求和承诺的事情建立起真实性和可信性的基础了。通过倾听适合你的成功秘诀来为你的高效操作系统掌舵，这种方法可以保证你及他人承诺的可信度。
回到问卷7。3“弄清产出”中去。当你和委员会成员对于写在“截止到什么时候？”以及“其他成功因素”标题下的内容达成共识之后，就把相关信息记在给定的空白处。
第七章驶向结果的滚滚车轮（3）
7。5从依赖到辅助
在问卷7。3中，还有一栏需要填。在你完成“信赖/请求”一栏前，还需要了解一些额外的背景情况。
你的成功取决于某些人向你提供的有助于实现关注目标的帮助。你和别人正在追求的大部分结果都依赖于你信赖的人做出的一些偶然事件。赞许、新概念的引入、需要的资金、资源、依赖的技术以及经验都是你为完成宣布的产出而必须依靠的东西。
在默认的操作系统的警告逻辑中，依赖是一种微妙的操作模式，它暗示着需要。当别人察觉到这个操作模式隐含的压迫感之后，他们通常会用礼貌且看似合理的方式来抗拒它。
其他人真正关心的只是他们的利益增长。在你的高效操作系统产生的行动中，你可以将以需求为基础的“依赖”转变为具有有力支持的“辅助”。把你们的需要变成一种承诺。问问自己：“在我的需要背后可以做出什么样的承诺？”比如，如果你“需要”行政管理上的支持，那么对你来说，多留意那些可以支持你、为你服务的人，与他分享这个项目的本质和重要性，而不是作茧自缚，困死其中。
对别人而言，你的承诺将比你的需要更吸引人、更可行。如果你能向那些你依赖的人介绍与他们有关的事情的可行性，他们会很乐意加入到你的计划中来。当其他人能看到可能性时，他们会自然而然地做出承诺。在这一点上，你的“需要”和他们的承诺就交汇了。一旦你们的利益一致了，你就可以提出为实现目标而需要的请求了。
例如，将你对市场销售和财务管理的需要委托给一个有能力帮你完成的人时。认真听听人们对于信赖的种种说法吧。“我需要管理上的认可。”“我必须让IT部门给我配置一台新电脑。”更准确地说，这些表意不明的需要都是一种既需要有人去做，又设想不周的要求。
我将在第九章进一步讲述争取协助的过程。但是，首先我想更进一步地了解一下你的高效操作系统中请求的本质，它与由你的默认的操作系统产生的需要迥然不同。
重申一次，与你的高效操作系统一致的“要求”是一种行为，你希望通过它从别人那里获得明确的承诺，可以用下面这些普通的方式来提出要求：
“我请……”
“你愿意……”
“我请求……”
相比较的，在默认的操作系统中，“需要”是这样被表达的：
“我需要……”
“你需要做……”
“我应该……”
“你应该……”
别人一般有三种回应要求的方法：
“好的”——接受：一种表示同意，开始行动的承诺。
“不行”——拒绝：一种“不会做你这次要求的事情”的承诺。
“不能这样，而是那样”——讨价还价：一种有条件的拒绝，在一定条件下可以变成接受。例如：
·“如果……，这件事我就干。”
·“不行，但如果你能……”
·“我明天会给你一个明确的答复。”这种反应包含了在未来的某个时间会拒绝的意味。
如果“好的”被认作是可信的，那么请允许将“不行”看做一种正当的选择。如果人们不能说“不行”，那么“好的”也就失去意义了。在很多情况下，人们并没有意识到他们可以说“不”。一开始同意，但后来又有所反复的行为是失败和不恰当的，任何未加限定的“好的”都应该“说到做到”，而不应该含有“但，我不认为我能拒绝”的意思。仔细分辨“好的”的含义，确保它不含有那种在心底还想着“好吧，不过……”的色彩。
你的力量与你提出高要求的能力直接相关。你提出的要求越高，通过刺激你的援助网而得到的结果就越惊人。你能提出有分量要求的能力是基于你的自信心，认定你做的非常重要而且值得别人支持。到了这个层面上，你有必要返回去审视一下那些自我局限的顾虑了，应该避免出现下列想法：
“我并没有权力来问那些。”
“没人曾接受过……。”
“如果有人说‘不’怎么办？”
用打动人心的、“强迫”人接受的方式来传达你的关注目标。避免用你自己的思想产生的理由来解释它为什么不发生。你办事的效力与你的信念的坚韧程度直接有关。你的意念的力量能够吸引别人。通过向他们提出能接受的要求来促使他们向你的成就前进。
如果人们拒绝你的请求，他们不会直截了当地拒绝的。他们全会说：“不行”或者（千篇一律地说）“这一刻，我不能接受你的请求。”你总是能够用更相关更迫切的机会与他们再次接触。一旦你发觉他们开始关注你的主张了，你就可以再次提出请求。通常，你会得到一个不同的反应。
大多数人都是希望别人“说到做到”的。用你的承诺开始一个“讲信用的循环”吧。你的承诺会唤醒别人的承诺。请用下面的方式来表达你的请求以引出承诺：
“我保证这个项目会产生史无前例的结果。我真心希望在这个月你能加入到这个团队里来。你愿意吗？”
详细的“成功的具体因素”（包括“截止到什么时候？”）将为你的承诺和结果做出保证，正如我先前讨论的那样。有些时候，我们会不太有效的交流，以为我们已经发出了请求，比如，“我们应该约个时间吃顿饭。”但是我们除了表达了一个模糊的义务之外，并没有说什么具体的东西。
更有效的交流应该是这样：“我想吸引你投入到一个新的、令人兴奋的项目中去。星期二咱们吃顿饭吧。我会在Joe's咖啡馆预定当天中午12∶30的位子。”
当人们接受你的请求之后，确保你已了解了刚刚产生的承诺。回顾一下你们达成的共识，以及你们需要的后续工作，这样你们就在同一起跑线上了。写下确认书可省去日后的麻烦。
当你确认了解了承诺之后，也让做出承诺的人确认一下。用感谢的方式来确认比较有效，同时也会将你的高效操作系统的好处也带给他。那个人很可