记录。
在事实中，“是什么”可以取代“不是什么”。比如，“我们没有足够的钱。”（一种判断）与“我们有X单位的钱。”和“我们已算出，我们需要Y单位的钱。”这两种表达相对立。我们需要的是对当前情况的两种不同方式的表述。
事实代表着具体的现实，而没有模糊的特征。当你能从解释性的描述中分离出证据的时候，你就可以分辨出到底发生什么事情了。当事实取代了主观解释，随实际形势而变的戏剧效果就不存在了。
在建立当前状况的过程中，评价和片面的判断给出了一些并不作为论点的细节——你的自信、积极的声明可用数据来支持。引用一个清楚的例子比提供泛泛的说明更有说服力：“职工调查显示我们78％的职工并不清楚公司的定位是什么”比“没有人知道我们公司前进的方向在哪里”更有说服力。
质疑你和他人那种受害者的感觉。只要我们自认为做得正确或力图使他人出错，我们就在一定程度上扮演了一个受害者的角色。当然，我们还更容易看到其他人掉入这一行为陷阱。提及最多的就是我们或其他人作为受伤群体的那些事情：
对惩罚的抱怨负责的判断
“我们被裁判坑了。”“对比赛的回放录像
解释不同于以往。”
“管理者并不关心“一些员工觉得那些对
我们。”他们有影响的决定并未
考虑到他们的意见。”
通过无情地向假设挑战来管理问题解决办法的这一步。当你听到一个像是假设的话语时，询问说话者以下一个或几个问题：
“你是怎么知道它是这个样子的？”
“你说话的实际意思是什么？”
“你怎样把它陈述成一个事实？”
“你有数据支持你的观点吗？”
你可能会注意到，一旦你或他人找到了实际发生的事情，那么解决办法也就立刻出现了。在这一点上，解决问题的灵感总是会变得异常闪亮。如果这时有人提供了一个快速解决方案，通常说：“留住这个念头，我们将在完成这一步的几分钟后考虑你的建议。”来控制这个进程以及它的内在力量。
控制这个讨论活动以及引导其他参与者是建立你对这个策略委员会的领导权和提高委员会效率的关键部分。人们往往倾向于对每一个确定的主题“边追逐便呐喊”。你需要实力以及高于常人的领导水平来让人们的行动与你确立和巩固的进程一致。
现在通过你的策略委员会来讨论当前的状况吧。记录“当前状况”（如：问卷8。2中第二栏的事实和数据）。为了给进行下一个步骤打下坚实的基础，你需要列出10～12个典型事例。
第八章合适的工具——从问题到行动（3）
8。4可能性的天地
你的创造能力是你的高效操作系统的可再生资源。我们创造的基础就是我们与生活的对话。明确目标并发现你所处的环境已为你提供的条件能够为你提供实现目标的机会。
在问题解决办法中，你提出的有力问题构成了你的参考框架。你正在按照自己的意愿解决这个问题。与背景资料相对应，当前情况和数据现在出现了。你和你的策略委员会现在有机会开辟一个能够展示你的思想和行动的“可能性的天地”。
你通过提出建议发展出了一个可能性的天地。建议是一种能转化为行动的想法。它为你的承诺指出了道路但并不能带你通过这条路。为了激发和鼓励你和别人，建议通常这样表达：
“如果……会怎样？”
“……怎样？”
“我发现……有可能。”
“我想我们可以……。”
你创造可能性的惟一限制就是来自于默认的操作系统的逻辑阻碍。这一隐藏于讨论表面之下的障碍，可能被任何一个策略委员会成员提出来。我将这种“障碍”称为“否决”。否决可以被无声地或大声地提出来。通常是以“这样行，但是……”的方式出现的。它一般发生在管理松散的讨论中，有以下几种方式：
“可以，但是我们已经试过了。”
“但是那种方法从来不起作用。”
“你说的和我的观点有什么不一样吗？你否决了我的观点，所以我只好听你的了。”
“但是我有一个更好的主意。”
这种否决的方法可能是毁灭性的，因为它发生在任何可得出结论的要求之前。否决能够毁掉一个想法或失去一种新的前进道路。
一些背景规则可以帮助你控制整个讨论，与你的策略委员会一起讨论这些提议：
1。这一步的最重要的规则就是“在我们听完所有的想法前，不要否决任何一种想法”。在每一个阶段讨论或采纳每个建议时都要控制好这个规则。为弄清和理解某个事情而提出问题是很有用的，但是要反对那些对别人的提议进行否决或修改的行为。如果人们的想法被以这种方式否决了，那么他们会停止再想新办法。
2。在这个讨论中，每个人想到什么就可以说什么，但前提是他们的话最后得形成一个提议。比如：“我一直在想X方案，它应该有用。因此我提议……”或者“我并不支持它，因此我建议采用Y方案。”
3。把人们提出的建议准确地记下来。并问他们你记的是否正确。
4。训练自己，并鼓励他人思考这些建议的可行性。有创造性地接受别人想法的能力是一高效操作系统的完全表现。当你在脑海中扩展最初的提议时，你就可以想到这些想法了。如果留意的话，你就可以从他们的话中听出他们想表达的意思，然后在你按照自己的理解继续发展这个提议时，就会重视他们的想法和意愿了。
从别人的话语中得到真实的意思还有另一层好处。这些人通常会通过认真倾听并理解你的话的方式来报答你。这样交流就自然地形成了。
现在，你需要开始利用从策略委员会得到的提议来筹备“可能性的天地”了。参考你已记录在问卷8。2第二栏里的“目前的状况”。通过第三栏的“提议”一栏，来记录你和别人的提议。
你可以给每个事实或数据提一个建议。
例如：
目前状况提议
“我们的预算是X。”“通过提高未来盈利额
来增加预算。”
“这个项目将耗费Y。”“降低五月份的项目
计划支出。”
你也可以对多个数据和资料提供建议。
例如：
目前状况提议
我们提供了X。
他们却需要Y。
当“提议”一栏填完后你会很高兴。进一步思考的边际效用是递减的，记住第七章第二节的90/10定律。你将发现向前进取的价值，同时也会发觉团队的力量也是十分重要的。提议的质量和数量将决定行动的时机。
你和策略委员会成员可以接纳所有提议而不去筛选、否决其价值，这样会轻松很多。在问题解决办法的最后一步——“行动的承诺”，你可以为每一个建议选配一个具体的执行人员。在这最后阶段，你会分辨出哪些提议是受欢迎的。
第八章合适的工具——从问题到行动（4）
8。5从“可以”跃至“愿意”
你可以用一个标准的衡量办法来判断任何一个会议是否有用：“这次会议产生了什么？”你可以用几种方法回答这个问题，如：
人们带来了信息。（信息产生了）
小组成员理解了接到的命令。（理解产生了）
新成员被介绍给大家。（介绍产生了）
让参与者不耐烦。（烦躁产生了）
小组进行了一个长时间且无结果的辩论。（争论产生了）
每个人都表达了行动的承诺。（承诺产生了）
人们对于大多数会议的评价是浪费了宝贵的时间。如果他们没有困在一个死气沉沉的会议中的话，就可以办成其他的事情。他们可以完成指定的工作任务而不是听没用的废话。但是，人们也高度评价一些会议，以为它们无比的令人满意、有效率而且有用。在这些讨论中，参与者将自己的热情与提出的目标及其他人连在了一起。这些会议通常是以通过共同行动来实现共同目标的方式结束的。在这种情况下承诺就产生了。
这种有活力的表现——人们互动并选择行动目标——是高效操作系统的一个评价标尺。这种会议并不是无意中随机产生的，而是被事先设计好，处于有效控制之下的，它包含了大家讨论的热情。这是一种你的高效操作系统中的“应用技术”付诸实现的环境。
你的旨在寻找解决问题方法的第二次策略委员会会议，是一个非常关键的阶段。成员们可能能参与其中，对其感兴趣，甚至从中获得享受。但是，只有有人承诺采取行动时，这个会议的中心目标以及你的有力问题才可能找到满意的解决方案。
问题解决办法的最后一步是收获从讨论中得到的成果。在“行动的承诺”中，你将提议转化为了达成共识的行动。该做的事变成了将要做的事。口头的话变成了实际行动。未来被确定的现实条件限定了下来。最重要的是，你和那些支持你目标的人将通过你们的选择而受到鼓舞，去协同合作寻找结果。
一些信息可以帮你控制这个转化过程。
第一，行动的承诺完全由诺言和请求组成。它首先是你写在栏目（4）里的内容。诺言和请求本身就是语言上的行动。它们并不是对已发生事件的描述，反之，当你发出一个请求或做出一个承诺时，你已经通过语言预示了有事要发生。你正在做出承诺，并正在倾听和引出承诺。
第二，诺言和请求是你的高效操作系统的基本组成部分。就像计算机技术中的基础代码1和0的作用一样，它们以个体承诺的组成元素这一角色建立并控制着你的承诺和行为。
请记住，个人会向有关的人提出诺言和请求，但部门和组织并不直接这样做。
在前面几章，我已经讲了诺言和请求的几种应用方法并很形象地表达了出来。
复习一下：
请求诺言
“你愿意吗？”“我愿意。”
“我想让你……”“可以。”
“请……”“好的。”
“我想要……”“我保证……”
第三，如果你和别人正在实现着所有提出的诺言，那么你就没有从高效操作系统中产生过诺言。事实上你所做的不过是提出了一些从默认的操作系统中产生的预言而已。你和支持你的人将通过接受有挑战性、创造性但棘手的承诺变得强有力起来。在这里，责任感是关键。这个水平的责任感要求你不断追求那些延伸着的、有挑战性的目标，没有任何近路可走。这是一个成年人的对话，请不要将我说的话理解为可以尝试也可以放弃的意思。在这里，尝试强调的是这种努力而不是结果。
人们很少会用文字来表达会产生行动的诺言和请求。因此，对你来讲，认真地听出人们表达的真实意思是非常重要的。你说的话决定你做的事，别人说的话代表了他们要做的事。比如：
“我会试试。”并不是“我将……”
“我预计我会……”并不是“我许诺我会……”
“这是一个好主意。”并不是“就是这样。”
“我明白。”并不是“我会有所行动。”
“我保证。”并不是“你可以依靠我做……”
“我需要。”并不是“我想要……”
“如果……就好了。”并不是“我需要……”
行动的承诺就是承诺实施。在你和别人说话时就已经包含了承诺。带有承诺的听与说可以让你与别人及他们想得到的结果最直接的接触。
实现承诺需采取以下措施：
1。重新审视你和你的策略委员会提出的提议。
2。优先考虑你以为拥有最多优点的建议。由于这些提议拥有最有潜力的影响力，它们是最有可能产生高效行为的。你会发现别人建议的一些行为是很容易成为主要提议的一部分的。
3。让提出这个建议的人重新把这个建议说明一下。更具体地讲述一下他们看到的可能性。这个人有机会在一分钟甚至更短的时间内向别人“出售”这个提议。在他说完的那个时刻，这个提议就成为了可以付诸实施的清晰且吸引人的想法了。
4。一旦每个人都看到了提议的价值，让每个人提出一个他们感兴趣的建议。这些制定者是想亲自实施还是想托付给别人呢？
·如果发言的人要求自己实施，就让他向小组做出具体的许诺。比如，“我将为3月2日的会议准备一个演讲。”
·如果有一个人正在要求房间内的另一个人有所行动的话，让他向那个人提出确切的要求。比如：“我要求你在3月2号与动力部门的副总会面，并保证得到他对设计服务的认可。”
·收到请求的人有三种回应方式：接受、拒绝或者讨价还价。这就是发现真相的瞬间，从中你能发现这件事是否值得做。这里也是否决产生的地方。如果一个人完全接受或有条件的接受（讨价还价），那么这个小组成员就提出了行动的承诺。如果这个人拒绝了或没有讨价还价，那么发出请求的人就要找另一个人试试了，或者亲自去做。
如果接受了或讨价还价后接受了行动的承诺，那么大多数提议就会变成一个诺言、请求和讨价还价的混合体。这个相互依存的网需要密切配合协调他们的行动。
5。将你的行动的承诺写在问卷8。2的第四栏里。
☆为了保证进展的连续性，附录8。5（下面），记录了行动的承诺的细节，使你能够从四部分来细化你的行动的承诺：
许诺人�