公司愿意付给贵方40亿日元的赔偿，这是最高数目了。”
中方代表也不再坚持70亿日元的要价，把索赔额降到了60亿日元。就这样，又经过几个回合的磋商，这场谈判终于以日方赔偿50亿日元并承担另外几项责任而宣告结束，中方的损失得到了适度赔偿，而日方也重新获得了与中国继续进行贸易合作的机会。
根据谈判双方所持态度的不同，我们可以把谈判分成两种：“纯粹是讨价还价”和“共同解决问题”。用分肉饼来打比方，“纯粹的讨价还价”是把一张肉饼铺开双方开始争夺，一方争得多了，另一方自然就只能获得剩下的一少部分；“共同解决问题”则是双方共同努力想办法把肉饼做的更大，这样，双方都能够得到更多。显然，“共同解决问题”的方式对于谈判双方更有利，因此真正的谈判高手在谈判过程中总是以建设性的态度解决问题，并且通过自己的态度感染和影响对方，最终达到双赢的谈判目的。
第三部分：以建设性的态度解决问题利用态度赢得妥协的筹码
经验丰富的谈判者往往能够从谈判桌上人们表现出的各种态度揣测人们的真实心理状态，而一旦准确揣测到了谈判对手的真实心理状态，那就很容易掌控谈判大局了，这样一来，谈判形势往往会朝着利于自身的方向倾斜。
人们对某种事物的态度绝不是凭空而来的，它是围绕着一定的核心展开的。人们对某一事物的态度的核心在于价值，即所具有的态度取决于该事物对他们的意义大小，也就是事物所具有的价值大小。在谈判中，其价值体现为交易的社会价值和经济价值。在具体谈判中，谈判内容对谈判双方有无意义，有多大的意义，是受谈判者的需要、兴趣等个性倾向影响和制约的。所以，同样一件事，由于人们的价值观不同，就会产生不同的态度。因此，能满足需要的事，人们就会对它产生正面积极的态度；反之，则产生消极的态度。这样一来，态度的实质乃是表明外界事物与人的主观需要之间的关系，于是态度就获得了测量这种关系的功能，即揣测人心理状态的功能。
由于态度表明了外界事物与人的主观需要之间的关系，所以经验丰富的谈判者往往能够从谈判桌上人们表现出的各种态度来揣测人们的真实心理状态，而一旦准确掌握了谈判对手的真实心理状态，那谈判大局也就很容易掌控了，这样，谈判形势往往会朝着利于自身的方向倾斜。
案 例
美国西方石油公司同许多石油出产国都有交易往来，而石油交易事关重大，对于石油出口国来说，石油问题是有关国民经济的大事，因此当与这些国家进行石油交易时，美国西方石油公司总是煞费力气。有一次，公司在利比来开采石油，美国西方石油公司的董事长哈默亲自到利比亚同利比亚政府进行了谈判。哈默的谈判对手并不简单，他是利比来的第二号人物贾卢德，贾卢德素以强硬难缠闻名世界，哈默深知他这次的谈判进行得并不会十分顺利。
事情果然如哈默料想的一样，当双方的谈判进入实质性的进程时，贾卢德带着一支机关枪进入了谈判现场，在谈判桌上贾卢德竟然以一种看似不经意的态度把机关枪的枪口指向了哈默，而且贾卢德在谈判开始时就保持高高在上的态度，同时一直假装无聊地轻轻叩击枪杆，而利比亚的其他谈判代表则对这一切熟视无睹。对于贾卢德的无礼和傲慢，哈默丝毫没有表现出不快和介意，因为精于谈判的他从贾卢德及其助手们的态度中看出来，对方是在利用环境造势，这种虚张声势的行为恰好表明了贾卢德内心的虚弱，同时也体现出了利比亚政府对于这场交易的重视。
以哈默和贾卢德为首的谈判双方很快就把谈判进程推入了白热化的程度，双方在日开采量和石油价格上各持己见，脾气暴躁的贾卢德见哈默不肯按照己方的意愿达成协议，所以忍不住言辞激烈地大骂哈默。美国西方石油公司的其他谈判代表非常生气，甚至连利比亚政府派出的代表们也认为贾卢德的做法有些太无礼了，但是哈默却并不在意，他让自己的同事保持冷静，然后十分平静地站起身来，将双手放在年轻的贾卢德肩上，谈判桌上的双方代表都看出来他是在向贾卢德传递一种长辈对年轻人的谅解态度。此时，纵然贾卢德再年轻气盛，他也无法继续刁难哈默了，在接下来的谈判中，他不得不放下了傲慢无礼的架子，开始心平气和地与哈默商讨双方合作的具体事宜。后来，经过双方的几次协商，终于签订了协议，哈默保住了他在利比亚的开采特权，而利比亚得以将税率增加8％，每桶油价多收30美分。
在这场谈判中，正是聪明的哈默从贾卢德的态度表现中看出了这场谈判对于利比亚政府具有的重要价值，而一旦了解清楚了对方的核心价值观，那么只要在对方的需求方面做出适当让步，对方也会满足你的相应需求。
正因为态度能够反映人的核心价值观，而且还能表明外界事物与人的主观需求之间的关系，所以精明的谈判者不仅会从对方在谈判桌上的种种态度表现来揣测对方的真正需求，而且还会尽可能地在谈判过程中利用自己的外在态度表现以达到迷惑或者感染对方的目的，从而把态度也变成一种在谈判过程中解决问题的重要方法。
第三部分：以建设性的态度解决问题消除对妥协的偏见
“妥协就是软弱”，这是一种偏见。这种偏见十分不利于谈判双方的合作，所以在谈判中应该主动克服、努力避免并且设法消除这种偏见。
谈判双方的态度对于谈判是否成功具有重要的作用。我们说过，在谈判过程中，如果谈判双方都对谈判项目持有建设性的解决问题的态度，那么这场谈判就成功了一半。但是这种理想的谈判局面却并不会发生在所有的谈判场合中，这是因为由于客观环境、各自需求以及对谈判项目持有的不同看法，使得在商务谈判的过程中，谈判双方一定会表现出各自不同的态度，这样一来，有时谈判者就难免陷入谈判的一种误区，对谈判表现出一种偏见。
偏见是一种不正确的态度，这种态度是以有限的或不正确的信息来源为基础的，往往有过度美化或丑化的倾向，并且常常含有先入为主的判断。正因为这样，所以有了偏见的人常常态度消极、思想刻板，即使面对能够证明自己的偏见并不正确的事实，也不愿意改变与修正原来的判断。由此可见，具有偏见态度的人是很难对事物形成正确判断的，而且这种人还经常片面、消极地看待问题，这就使得他们无法及时有效地正确解决问题，当这种人坐到谈判桌上时同样不利于谈判双方各自问题的解决，甚至还会破坏谈判双方友好合作的关系。
尽管偏见丝毫不利于谈判双方各自问题的解决，但是对于谈判中的人们来说，偏见却很难避免。撇开谈判者各自的需求以及客观环境的影响不谈，仅仅是谈判中的妥协和让步就很难让所有的谈判者轻松愉悦地接受。人们有一种普遍观念，认为妥协就是让步，而让步则意味着自身利益的损失。这种观念其实就是一种根深蒂固的偏见，而正因为这种偏见根深蒂固，所以人们往往无法理解妥协对于谈判成功的意义，从而也就很难在谈判过程中主动表示在某些方面的妥协。
但人们面临的事实是，只要存在一个以上的关系，就无法避免妥协的存在与实施。人与人、人与团体，团体与团体之间，都时时刻刻存在各种各样的妥协。把妥协当作一种原则，实际上是为了达到预期目的而做出的某种让步，或为求折中所寻找的替代方案。在谈判过程中，人们更应该努力克服对妥协的偏见，争取以更积极的态度促进谈判双方尽早达成有利于满足双方需求的协议。
案 例
日本松下电器公司在1952年为引进荷兰菲利浦公司的先进技术而同其进行的谈判是松下幸之助最成功的谈判经历之一。当时谈判双方的实力相差非常大，菲利浦公司在当初已是世界著名的大公司，拥有3000名研究人员和世界上最先进的设备，而松下公司当时在日本工业界还没站稳脚跟。松下公司的创始人松下幸之助经过努力，终于将菲利浦公司所要求的占销售额7％的技术援助费压低到4。5％。然而，接下来的问题却令松下幸之助伤透了脑筋。菲利浦公司要求松下公司一次性付清2亿日元的专利转让费。草拟的合同上还规定，如果日方违反合同，或在执行合同时出现偏差的话，就要接受处罚、没收机器。
当时，松下电器公司的资本总额不过5亿日元，菲利浦公司要求的转让费用几乎占松下电器公司全部资产的一半。如果答应对方提出的条件签署合同的话，松下电器公司就要承担极大的风险。如果不答应对方提出的条件，松下电器公司则会失去这次良好的合作机会。松下幸之助认为，菲利浦公司在机械研发上实力十分雄厚，一旦双方签约，松下电器公司就可以利用这一技术资源，而这一技术资源是2亿日元所买不到的。一时的妥协，可以换取长期的需要和利益，只要自己会利用这一资源，尽管风险巨大，但值得一试，更何况，一旦经营成功，取而代之的并不是风险，而是成功。经过各方调查之后，松下幸之助决定在合同上签字。几年后，凭着松下幸之助的经营之道，松下的电器与菲利浦的产品并排摆入在世界各大著名的百货商场里，如今，松下电器公司已经成为世界上最赫赫有名的电器公司之一。
在实际谈判中，谈判的任何一方如果存在偏见，都将影响谈判的顺利进行。如果当初松下幸之助对妥协让步持有偏见，不答应菲利浦公司提出的种种条件，那么松下电器公司的发展速度绝不会如此迅速。可见，如果运用合适，那么妥协不仅不会损失自身利益，而且还会在满足对方需求的同时获得更长远、更意想不到的利益。从某种程度上说，适当的妥协其实就是一种以退为进的谈判策略。当然，如果运用不当的话，妥协不仅不会为自身创造更大的效益，而且还会失去既定的利益。
无论妥协对于谈判双方有何利弊，人们都不应该对妥协本身采取偏见的态度。这种偏见十分不利于谈判双方的合作，同时还会对谈判的进程的顺利开展产生不利影响，所以在谈判中应该主动克服、努力避免自身对于妥协的偏见，同时，也要设法消除对方对于妥协的偏见。
第三部分：以建设性的态度解决问题把妥协变成解决问题的手段
温和友善往往比激烈狂暴更能解决问题，而恰当的妥协就是一种温和友善的手段，这种手段常常被那些熟谙谈判技巧的人所运用。
在古老的伊索寓言中有一则太阳和风的故事，这个故事是这样的：有一天，太阳和风在争论谁更有力量。风说：“当然是我，你看下面那位穿着外套的老人，我打赌可以比你更快地使他把外套脱下来。”说着，风开始用力对着老人吹，希望把老人的外套吹下来。但是它越是用劲吹，老人越是把外套裹得更紧。最后，风吹得实在太累了，这时，太阳便从云彩后面走出来，暖洋洋地照在老人身上。没多久，老人就开始擦汗，汗越流越多，于是老人把外套脱了下来。这时，太阳对风说：“温和友善永远比激烈狂暴更有效。”
如寓言所蕴含的寓意一样，温和友善往往比激烈狂暴更能解决问题，而恰当的妥协就是商务谈判过程中解决问题的一种温和友善的手段，这种手段常常被那些熟谙谈判技巧的人所运用。其实谈判就是智慧与实力的较量，是谋略与技巧的角逐。从诸葛亮的舌战群儒到周恩来的风趣幽默，从基辛格的能言善辩到邓小平的睿智灵活，无不体现着高超的谈判艺术。
案 例
20世纪70年代，日本名古屋格木电力公司，因没有处理好废水问题，使大量海洋生物死亡，严重影响了渔民的生计问题，一大群愤怒的渔民闯入了公司经理的办公室，他们要求格木电力公司减少环境污染，并且赔偿他们的直接和间接损失。
其实对于环境造成的污染并非格木电力公司的本意，公司也一直在致力于减少环境的污染问题，但是由于成本支出太大，格木电力公司不得不宣告放弃，而只能选择将废水直接排入海洋。当接到渔民们的警告之后，格木电力公司只好采用低硫燃料以减少环境污染，可是这样一来，电的成本大大提高，急速上涨的电价又使用户们怨声载道，电力公司周围的渔民们自然也包括在这些用户当中。公司本计划再建几座核电厂改变这种局面，但电厂附近的居民又不同意。格木电力公司几乎陷入了进退维谷的境地。
处在两难境地的格木电力公司知道面对眼前的问题只能迎难而上，逃避根本解决不了问题，而如果对渔民们采取强硬措施，也只会把事情搞得更糟，解决不了问题。于是公司派有关人员首先耐心倾听了渔民们的倾诉，对渔民们的损失表示同情，同时还主动向渔民们表达公司的歉疚之情，如此一来，渔民们的怒气逐渐平息了。接下来，公司人员又向渔民们说明了公司的难处和公司将要改变这种局面所采取的种种措施，使公众知道这是一家具有社会责任心的公司。最后，渔民们不仅理解了这家电力公司的方针、政策，谅解了他们暂时的缺点和不足，而且还积极地为公司出谋取划策，使公司与渔民的矛盾最终得到了化解。
美国一家知名公司的CEO曾经说过：“商务活动的成功与否，并不取决于经理人员的专业技术，而取决于管理者的谈判技巧。”西方研究国际企业的教授霍华普玛特也指出：“处理国际业务的经理人员，将一半以上的时间用在谈判桌上。” 在商务谈判中起决定性作用的除了资金实力和技术水平外，更重要的是谈判桌上充满智慧的应