为了说明电视中危害青少年身心健康的节目之多，有专家这样指出：
“统计资料显示，一年级到六年级的青少年，大约有5000多个小时在听摇滚音乐中度过的，这比他们在校6年度过的全部时间只少200小时。有人做了一项普查，平均每个观众一年从电视节目中可以看到9000个表现性行为的镜头；暴力场面更多，一般高中生到毕业时，观看电视18000小时，相当于他们课堂时间的2倍，在这18000小时中，可以看到16000起谋杀……”
这样的发言很简练，而且大多是数字，然而，这种数字的巧妙运用，远比发表宏篇大论更有说服力，更容易引起每个家长的深思。
（3）“蚕食”战略
在不着痕迹中一步一步地迫使对方放弃他坚守的阵地，获得最大的利益是最有效的施压。
众所周知，在国际谈判中，德国公司习惯于根据优质高价的原则，按“完全成本”法报出一个很高的价格，其中包括所有分摊的固定开销和利润。这样的报价一旦提出，要再下调就非常困难了。但有人就利用这种“蚕食”战略让德国公司在谈判中屈服。
案例
某地打算修建一个炼钢厂，当地政府就这一工程实行招标，招标清单中包括一台大型轧钢机。有一位德国制造商派代理人使尽了浑身解数去接近当地政府官员，但在竞标之日，他却惊讶地发现自己并没有被包括在投标名单中。握有实权的采购官员拒绝接见代理人，也并未就此作任何解释。这给了代理人一个不小的打击。但不久，在接到英、法、日、美等国竞争者提出的报价之后，采购官员约见了那位代理人，这使代理人颇感意外。采购官员将竞争对手的有关报价单给代理人看，并补充说，如果他能提出一个比最低的报价还少5％的报价，就有可能得到订货。
其实，这是一个极狡猾的做法。该采购官员既想得到德国货，又不愿意花太多钱。所以，他不让德国公司有报价的机会，使他们感到有失去这笔巨额生意的危机，然后再给他们一个报出比其他竞争者更低的价格的机会。采购官员用这种方法让对方欲提出的初始期望值胎死腹中。
德国公司的代理人面对这颇具吸引力却又难做的生意，迟迟没有做决定。随着工程进度的加快，失去订单的危险时时威胁着代理人。他不得不一点一滴地削减自己的小赚头，以此促使价格降低。最后提交了一份比其他投标者的最低价大约低10％的报价单。
然而，那位采购官员对对方报来的价位竟然无动于衷。他拒绝接听代理人来的电话，也不再约见他。这位代理人的情绪又一次低落下去，他感到自己已经丢了这桩买卖。最后，他又被接见了一次。那位采购官员对于为什么拖延了这么长的时间未与之联系表示歉意并解释说，根据国家规定，他必须等到全部的估价表收到之后进行综合评审才能做出初步决定，而另一个公司的最后一份估价表是在昨天晚些时候才收到的，很不巧，这张新的报价单比德国公司的报价低2。5％。这次，如果德方能把价格再降低3％，他们就能将这订单搞定。因为就他所知，其他的竞争者的报价恐怕不会再作变更。
当时国际市场上大型轧钢机销路不好，因为开支太大，许多国家的政府在采购这类设备的计划上不断地拖延。既然生意不好做，德国人只好同意把价格再降低3％。
那位采购官员对德国公司的降价表示满意，他说如果不出意外政府将与德国公司签订采购合同，第二天他们讨论支付条件，采购官员提出要用通常的分期付款方式，在通货膨胀率和利率都较高的情况下，实际上这对德国公司是很不利的。在这种强压之下，德国制造商在德国银行的帮助下不得不同意采用这种支付条件。在该条件下，德方同意提供18个月的信贷。
这位采购官员差不多已经把德方代理人和公司逼到了极限。在即将签约之时，他准备将手中仅剩的最后一张小牌打出去。
他访问了位于柏林的制造商，并会见了该公司有关高层人士，在与公司总经理准备签约时，他问公司是否觉得提供长期信贷在财力上负担太重了。这时，德方急忙向他表示他们是多么的慷慨大方，高级职员还为他计算出了他们提供的利息的实际代价。这位采购官员从他的公文包里拉出那份合同，告诉德国公司政府不再需要长期信贷了，不过，假如该公司能以报价单上信贷的现金费用扣除来作为额外折扣的话，他还愿意让这一合同得到通过。否则，他担心日本及美国的公司会趁机……
采购官员的这最后一招虽然没有获得他所要求的全部的现金折扣，但是他给对方制造高压空气，获得了他要求的一半数额。
这位采购官员充分地使用了他的力量，运用“蚕食”战略，一步一步的让对方做出妥协，最终迫使对方服从自己提出的条件。
第四部分：突破利益的底线妥协中巧用底牌策略
“底牌”策略，明确告诉谈判对手某一条件已是自己底线，再不能退让，否则只好终止谈判，以此迫使对方接受自己的报价。这是谈判高手们常玩的一招。
在商业谈判中，底牌策略是一种简单而有效的方法。如果有经验的谈判者能正确使用这一策略，结果一定会使其成为最大的赢家。
案例
1972年12月，英国首相撒切尔夫人在欧共体的一次首脑会议上表示，英国在欧共体中负担的费用过多。她说，英国在过去几年中，投入了大笔的资金，却没有获得相应的利益，因此她强烈要求将英国负担的费用每年减少10亿英镑。这是一个高得惊人的要求，欧共体其他成员国首脑认为撒切尔夫人的真正目标是减少3亿英镑（其实这也是撒切尔夫人的底牌）。于是他们认为只能削减2。5亿英镑，一方的提案是每年削减10亿英镑，而另一方则只同意削减2。5亿英镑，差距太大，双方一时难以协调。
然而，这种情况早在撒切尔夫人的预料之中。她的真实目标并不是10亿英镑，但她的策略是用提出的高价，来改变各国首脑的预期目标。在她的底牌没有被发觉或没有被确证之前，她决心以此好好玩一把。
撒切尔夫人告诉下议院，原则上必须按照她提出的方案执行，暗示对手并无选择的余地，同时也在含蓄地警告各国，并对在欧共体中同样有较强态度的法国施加压力。针对英国的强硬态度，法国采取了一些报复的手段，他们在报纸上大肆批评英国，说英国在欧共体合作事项中采取低姿态，企图以此来解决问题。
面对法国的攻击，撒切尔夫人明白，要想让对方接受她提出的目标是非常困难的，所以，必须让对方知道，无论采取什么手段，英国都不会改变自己的立场，绝不向对手妥协。由于撒切尔夫人顽强地抵制，终于迫使各国首脑作出了很大的让步。最终欧共体会议决议同意每两年削减开支8亿英镑。撒切尔夫人的高起点策略取得了很好的效应。
第四部分：突破利益的底线不要轻易改变谈判底线
在面对谈判中的压力时，坚守住自己的利益底线，然后再在这个基础上获取更多的利益。
谈判者的最低目标建立在对最佳选项的客观分析上。在谈判现场一般一方的最低目标不会轻易改变。在面对谈判中的压力时，怎样坚守住自己的利益底线，然后再在这个基础上获取更多的利益？要做到这些，就应该注意下面的事项：
（1）警惕对方的好心
聪明的谈判者总是装出一副一切为你着想的面孔，可实际上满脑子都是自己的利益。许多狡猾的谈判者总是会故意将你引离你的最低目标。如果你对这场谈判没有充分准备，或者你的最低目标的设定不是建立在客观的基础上而是凭空想像的，你很有可能被引入圈套之中。比方说车市上有两种车，一种旧款和新款车，对导购员来说，新款车的提成比旧款车要高得多，这时当有人想买一辆旧款车时，导购就想引诱他买一辆提成更高的新车，所以，导购很有可能这样说：“我很难想像一个像您这样有品味的人竟然在街上开着一辆款式过时的汽车，这多么有损您在女朋友心中的形象。如果您看到您的同事开着一辆今年的新款汽车，而您却坐在去年的旧款车里，您一定会对您曾经的选择感到后悔的。”这样一来，当这人接受了导购的煽动，就意味着他不知不觉被导购说服，并放弃了自己坚持的底线。
（2）最高目标与最低目标
许多谈判者会在谈判出现“麻烦”的时候，自认为是目标定得过高了，于是就想要做一些适当的调整。他们可能对所希望达到的目的有清醒的认识，但对自己能承受的最低标准却没有仔细考虑。这是一种错误的谈判策略，甚至有可能导致一些致命的过失。如果事先没有明确自己所要维护的利益的最低防线，那么在谈判中就很有可能过于让步，使自己的根本利益受到损害。
（3）警惕“五五对半折中”
一般情况下，谈判双方的要价范围都不会重叠。怎样折中呢？不可避免的，总有一方会提出高的降低，低的升高，在差距的中点就会合了，这就是常说的“五五对半折中”。表面上看来，这种折中很公平，双方各让一半，但事实上，因为双方最初出价的不同，就算双方让的数目都一样，但折中的价格不一定就是一个对双方都公平的价格。在谈判中那些提议折中的谈判者经常是已经处在一个有利的位置上，所以在接受折中方案之前，应该首先确定折中是否对你有利。
本章精彩观点
◆ 施压是一种促进谈判成功的方式，抗压则有助于在谈判中占得优势；
◆ 在谈判过程中做出的任何妥协程度都不应超过一定的利益底线。
第五部分：做最充分的信息准备华为与思科的侵权官司（1）
在商务谈判过程中，对于有关谈判信息的掌握不仅是制定谈判战略的依据，而且还是控制谈判过程的重要手段，也是和谈判对手进行积极沟通的关键因素，同时还是谈判者要求对方妥协以及向对方表示妥协的保障。
在进行商务谈判之前以及在商务谈判的进行过程当中，谈判双方都有必要进行最充分的信息准备，然后根据充分、准确的信息做出适当的妥协；同时使对方也做出相应的让步以满足自身的利益需求。
引子
华为与思科的侵权官司
1。法庭之外的第一次较量
2003年10月，思科与华为签署了一份协议，以中止当时在德克萨斯州地区法院的未决诉讼。作为该协议的一部分，思科和华为两家公司已就一系列行动达成一致；并预期在全部实施该行动以及独立专家完成审核程序之后，该诉讼将得以终止。至此，华为与思科之间的纠纷终于告一段落，而在此之前，双方已经进行了数年的交锋。
华为与思科最初的交锋是从1999年开始的，那时，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场攻击性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70％。随后，华为开始延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，就在华为迎来收获季节的同时，思科开始重视华为，并且开始加强了和华为在国际市场的竞争。
2002年6月，华为在美国亚特兰大举行的电信设备展上第一次展出了全系列数据通信产品。华为展示的数据产品，其性能与思科产品相当，但价格却比对手低20％到50％。华为的数据产品在美国市场的销售迅速打开局面，思科的同类品销售因此受到了一定程度的影响。之后不久，华为的数据产品屡次显示出了与思科争夺市场的苗头，这些苗头的出现使思科终于下定决心和华为进行一次较量。
2002年12月中旬，思科的全球副总裁正式向华为提出了侵犯思科知识产权的问题。
面对思科的进攻，华为提出主动停止在海外销售涉嫌有争议的路由器产品，但是坚持拒绝承认在软件方面的侵权事实。
双方经过一个月的无效沟通后，不欢而散。之后，华为开始了一系列的行动：对自己的产品 “体检”；带领技术小组，开始对产品进行修改的技术攻关；对其他可能出现类似纠纷的产品进行全面检查。经过内部检验，华为认为自己的产品没有问题，但仅仅华为内部这么认为是没有用处的，关键是要得到公众的认可，更重要的是法官的相信。
就在华为埋头进行自检自测的同时，思科也开始了诉讼前的最后准备。离开中国之前，思科全球副总裁专门拜会了深圳市政府、信息产业部等相关政府部门，向其表明了思科准备诉讼的决心，并寻求理解与支持。2003年1月24日，思科在美国德克萨斯州东区联邦法庭对华为的软件和专利侵权提起诉讼。
此后，华为迅速成立了由数位副总裁领导以及知识产权、法律、数据产品研发、市场、公关等部门参与的“应讼团队”。应讼团队虽然力量坚实，而且也付出了种种艰辛的代价，但在这一回合，华为却不得不承认自己处于双方交战的下风，美国舆论几乎一致认定华为窃取了思科的东西，美国几家最著名的财经媒体在官司一开始，就对华为侵权做出了肯定性报道。
2。开辟第二战场
在第一场较量中，华为明显地处于被动地位，为了改变战局，华为决定抛弃过去躲避开放的做法，主动展示自我。
于是华为开始采取积极方式首先解决公关危机。华为不仅日益关注和媒体之间的充分沟通，同时也努力改善同政府之间的关系。通过与媒体和政府以及客户们的信息沟通，外界对华为有了新的认识。
此外，华为通过律师事�