断自己店里生意如何的最简单方法，莫过于自己扮演一次顾客，去购一次物，商业上称为“到自己店里购物”。重要的是模拟要真实。购物前先写好购物单，要去店员们都不熟悉你的店铺。只有自己作为一名顾客站在货架前，才能发现很多重要的细节。做这件事根本不需要懂什么分类学。记住，不是经理夫人，而是经理本人亲自去买。按照阿尔迪的想法，没有比坚持简单更为简单的方法了。自己先作为顾客购买一次东西，就会了解超市的方方面面。往往如此这般之后，就再也不需要找什么专家顾问了。举两个小小的例子，可能每个人都有过类似的经历。我刚买了一套三本关于伊斯兰的书，第二本我忘在了飞机上，于是我想再买一本补齐这套书。汉堡的一家书店说，这套书不单卖。难道我非得因为丢了其中一本而再花45欧元重新买一套？另外一家书店说，可以去赫尔德出版社问问，或许可以破例单买一本。两个星期之后我得到了第二本，并且是免费的！还有一个让人难忘的例子，巴德塞格山的一个家具公司在沙发售出两年后免费补寄了出售时缺少的一个靠垫，没有让顾客办理任何手续。当初在购买时，顾客根本没有发现少一个靠垫，因为这个少了靠垫的沙发看上去也很完整，似乎不缺什么。之后他无意间看到了一个一模一样的展示品，发现比自己的多了个靠垫，于是联系了这个家具公司。这家公司相信了自己的顾客，给他寄去了一个新靠垫，因为这是他们的原则。这就是顾客导向的一个具体范例，和顾客的联系就是这么建立起来的。还有很多这样的例子，但是也有很多时候并不是这样的。可能不是这样的时候更多一些？比如：德国电信在凌晨1点钟左右有两个小时不能接受早晨起床提醒的委托，因为自动应答会告诉你现在忙、占线。顾客会相信这种说法吗？他们会不会认为，电信公司是想省钱呢？家具的供货期限是14个星期。一个由活动的部件拼装而成的家具要让顾客等10～12个星期。企业现在都讲求“实时供货”，这种变化发展让宜家变得兴旺，而整个家具业却都在抱怨销售额下跌。现在我们还需要详细研究一下所谓的“顾客满意的以利润为导向的管理”吗？企业只有做好那些平凡的小事才能获得成功！
做好理所当然的小事那些不同寻常的事情根本没有必要做。成功的时装商茵普黎以其良好的服务著称。它的所有人及经理埃德加·罗森贝格尔这样描述他成功的原因：
“最好的服务不是那些千奇百怪的花招，而是真正实践，去做就好了。”
阿尔迪的成功大多要归功于这种理所当然的顾客导向文化。强调实践，去做就是了。我在阿尔迪工作这么久，还从来没有遇到过为了追求更多的利益或者为了省事而刻意与顾客的意愿背道而驰的情形。下面以我在石荷州任业务经理时的一次经历为例。特奥·阿尔布雷希特有一天来访，于是我们驱车去阿尔迪在尼比尔的一家超市。特奥·阿尔布雷希特发现架上有一包被拆开了包装的火星牌巧克力——通常一包内有三块，售价是98芬尼（约0。5欧元）。他拿了其中一块去结账，正为贵客来访而激动的收银员要向他收取50芬尼。正当特奥·阿尔布雷希特感到疑惑时，收银员回答说：“阿尔布雷希特先生，在没有明确答案的问题上，不是应该选择对公司有利的做法吗？”收银员当然是好意，是为公司着想，只是那也不该犯错误呀，是因为激动才不知道98芬尼除以3是多少吗？这可惹老板生气了。阿尔布雷希特后来并没有责怪收银员，而是详细地解释给她听，若她身为顾客遇到这种状况时会怎么想。对工作人员来说，还有什么价值和规则比公平合理地对待顾客更容易为员工所理解？还有什么别的指导思想更容易被接受呢？简单、明了、理所当然，是道德的，也是有意义的。明确而具体的定义、可靠、值得信赖，是现代顾问及行销宗师倡导的关键理念。
第三部分：要努力赢得顾客的信任诚信可靠
诚信可靠是人与人相处的关键，尤其是对自己的职工、供货商及顾客更应如此。雀巢的老板赫尔穆特·毛赫尔曾经说过：“诚信可靠，就是要做到言行一致。”在这一点上，阿尔迪对它的顾客做到了完美的地步，而顾客们也给了阿尔迪最好的回报——高销售额。阿尔迪坚守这个原则，以最低的价格出售优质的、甚至是最好的商品，顾客也完全可以信赖这些商品。最终，和对待阿尔迪竞争对手的态度相反，顾客们几乎完全不再比较阿尔迪的价格了。顾客知道，他们买的是好东西，同样质量的商品没有别的地方会更便宜，阿尔迪的商品具有最高的性价比。刚开始，他们当然也会拿阿尔迪商品的价格和别的超市比较，渐渐地，他们发现阿尔迪是完全可以信赖的。由于经营门类少，阿尔迪的经理才能控制好商品质量和价格之间的关系。顾客信赖阿尔迪，是因为它言行一致，广告和事实也相符。顾客毫不怀疑阿尔迪，因为阿尔迪从未让他们失望过。1996年《食品报》年会上讨论到了“德国商店的折扣”这个话题。阿尔迪以其30年来稳定的价格水平得到了一致认同。这对顾客及供货商来说倒真是“可预见的”，也正因为如此，才能解释为何顾客放心在没有人提供咨询、没有人推荐的情况下花1 000欧元在阿尔迪买一台没有品牌的电脑。只有高度的信任才能使3天内实现2亿欧元的销售额成为可能。阿尔迪卖电脑也有些年头了，而且质量颇受赞誉。《电脑图片》杂志的读者更是给了阿尔迪“金电脑”的美誉。阿尔迪的非食品类商品的年销售额仅在德国国内就已达到40亿欧元。
一贯的质量和经营门类政策在以顾客需求为导向方面，优质毫无疑问是最高准则。这一点在持续的、永久的商品质量政策上一览无遗。举例来说：鸡蛋在运进阿尔迪的中央仓库之前，都会用专门机器检验，利用穿透科技确保蛋是新鲜的。这项技术早在沙门氏菌丑闻之前就在阿尔迪广泛运用了，而有些公司甚至不知道还有专门检验蛋的机器呢！加上阿尔迪的货物更新速度非常快，阿尔迪的鸡蛋新鲜度在德国自然首屈一指。阿尔迪每天都在不断完善自己的品牌。除此之外，它还通过和市场上领先的品牌比较以及实验室检验作为贯彻了几十年的质量政策的补充。从前还根本没有“ISO 9000”和“全面质量管理”（TQM）这些名词。此外，商品展示也是阿尔迪质量政策的一部分。不管这种展示是否有利于出售商品，其目的只是在于让顾客清楚地了解这些商品。但阿尔迪偶尔也会有例外的时候：阿尔迪利用了顾客对“Gordon Rouge”及“Goldon Jaune”两个白兰地品牌区分不清的弱点。阿尔迪卖的是“Goldon Jaune”，一种比较便宜的白兰地酒，这个产品是阿尔迪独家代理的，其他的店只能卖红标的、较名贵的白兰地酒。阿尔迪虽没有卖假货，但故意模糊标明不同之处也算是一种“疏忽罪”。在一贯奉行的顾客导向问题上，很多德国的经理人都奉行了不被弗赖德蒙德·马里克认同而阿尔迪一直谨遵的原则：单件收益、绝对毛收益、按百分比计算的毛收益及供货商提供的广告补助不应该是最重要的确定经营商品的原则。只有这样，才能避免超市里摆满了与以顾客为导向的销售蓝图相悖的商品。必须将供货商提供的折扣商品和顾客需求仔细比较一番。阿尔迪的竞争对手多是以供货商为导向，所以他们不得不面对其带来的无法预料的巨大不利，并为许多不能预料的高损失负责。乌韦·罗斯曼尼特说：“很多企业的购买不利造成了负担。”说得很对。商家许多时候购进的不是商品本身，而是为了其附带的广告补助、退货及折让。货架上的商品就可以体现这种情况：同一个供货商提供了750克和850克的两种瓶装香肠，顾客都不容易区分出来，而货架上却堆满了这些东西。“购买负担”越来越威胁着企业管理的顾客导向政策的生存。
第三部分：要努力赢得顾客的信任退货处理（1）
众所周知，买东西容易，要退可就难了。而这正是检验商家是怎样对待顾客的时候，看商家是否能在具体问题上设身处地地为顾客着想。阿尔迪早就清楚地意识到，退货问题总是很难办的，只有通过明确的规定才能避免拉扯不清的情况。所以阿尔迪原则上接受所有退货，不管顾客是完全不满意还是不太满意，顾客可以选择更换产品或是退还货款。定了这么一条规定的人恐怕都担心顾客会想尽一切方法利用这个机会，必须给各个分店保留自己判断的空间。阿尔迪却不这么做。一方面，像这种顾客竭尽全力去钻空子的情况真是少之又少；另一方面，阿尔迪也完全没有给分店留下任何自己判断的空间，因为阿尔迪绝对不允许任何分店拒绝顾客的任何一个退货要求。如果真有人摆明了滥用退货权的话——举个经典的例子，一瓶香槟喝到剩下最后一丁点儿才被拿来退，那么阿尔迪会记下退货人的姓名和地址，然后告诉他，区域经理会对此作出处理，并且及时将结果通知他。这样一来，就可以避免阿尔迪分店的员工有恣意行为了。1996年10月4日的《食品报》称此举为阿尔迪企业文化的具体实践。所以我觉得有必要在此全文转载一下：
在南部阿尔迪的一次简单的退货经历法兰克福，10月2日。这种事情令人气愤不已，但是这种事情确实会发生。当事人在南部阿尔迪威斯巴登门市买的行李箱，在第一次出差前就坏了，齿轮锁断了。当事人打了电话给阿尔迪在米尔菲尔登的分店，寻求解决的方法。阿尔迪那边传来工作人员亲切的声音，让人听了很舒服。她详细地问清了事由，把电话又转给另一个小姐。Ｔ小姐也非常热心，告诉当事人可以把箱子退回，取回货款。但阿尔迪另有个“服务处”，专门处理这类状况。于是Ｔ小姐替当事人找服务处地址，可是没有立刻找到。20分钟后，她回电告知地址：汉堡的达里欧股份有限公司。此时，当事人对阿尔迪员工的礼貌表现产生了深刻的印象，他并不是在每家店里都能有上帝般的感觉的。在彼此交换了各自的想法后，工作人员建议，把行李箱寄到汉堡，达里欧公司会支付邮资，然后看怎么处理。虽然这个建议听来不错，但当事人仍然选择了另一个比较简单的方法，他决定直接去阿尔迪的分店把箱子给退了。到了阿尔迪在威斯巴登市美因兹街的分店后，他有些惊讶，没想到问题这么快就解决了。即使在没有收据的情况下，超市经理也马上就同意退货。“这箱子买的时候多少钱啊？”女经理问道。因为刚度完假回来的缘故，当事人自己也不清楚箱子的价格，便不确定地说：“好像是29。9马克吧。”于是基于阿尔迪对顾客的信任，超市马上如数退还了货款。德国的服务——报道这类事件真是令人愉快！
对顾客的诱惑超市购进商品的价值，也就是说进货价，通常在成本中占大头，一般来说占到60％～80％。于是就有了这么一个误解，即进货价是赚钱的关键所在。人们认为，只要进货价低就能有高利润。阿尔迪的成功并非如很多竞争对手所想的那样，是基于比较低的进货价。实际上，其成功应源于销售，源于阿尔迪的销售政策和顾客导向政策。甚至可以很肯定地说，阿尔迪和其竞争对手一样，不可能总能得到最便宜的进货价。除此之外，由于各家的供货政策很复杂，外人弄不清楚，比较价格也是不太可能做到的。比进货价更为重要的是：
为什么顾客要来我们的店里买东西？
为什么顾客要来买我们的产品？
这是市场营销和企业战略的核心问题，适用于所有的企业和机构，从汽车制造厂到连锁酒店乃至交响乐团。这是关于战略部署和企业纲领的一个简单问题。“因为我们会提供给顾客物美价廉的商品。”仅仅用这个模糊的目标作为回答是远远不够的。大家都会毫无创意地用特卖来吸引顾客。超市和厂家坐在一起开始讨论他们一年的购销计划。厂家想特别推介一种产品。他们必须给超市优惠，超市才会配合，一起搞一个优惠活动。实践证明，这样的进货政策会严重影响超市的经营门类政策，赢利当然也会受到很大影响。一些贸易集团如埃德卡，雷威和施帕尔的类似决定，伤害的往往是他们购货商的切身利益。每年和厂家的会晤都是在商定各种促销活动。为此，他们会从厂家那里得到另外的供货优惠，但这种优惠他们不总是会再给自己的购货商。促销活动的广告宣传手段一般都是传单或报纸广告，于是商家们被迫也得参加活动，他们必须购进活动涉及的商品，虽然他们自己本来并不想经营此商品，其进货门类政策中也不包括这些商品。而且，广告逼着商家进足够多的此类商品，以免顾客不满意。商家要给这些商品准备好货架，而卖剩下的商品可能会在货架上搁置数月也无人问津。在此，商家们忽略了价格政策，这就意味着赢利损失。在毫无战略考虑的情况下，经营门类增加了。在销售活动中购进原先并不打算经营的商品，比如法贝尔香槟酒或者高露洁牙膏，会影响经营门类，破坏商家的计划。
第三部分：要努力赢得顾客的信任退货处理（2）
顾客是上帝，别只考虑购买《食品报》曾刊登过贝尔恩德·比尔的一篇名为《管理挑战》的文章。文中写到，采购部门近几十年来在德国成为企业最重要的部门。采购员们要预算毛利，也就是购进价和售出价的差额。很显然，在一些企业，采购价的地位已经超越了出售价，具有决定性的重要作用。而在阿尔迪，出售价格则是最重要的因素之一，要由最高领导决定。所谓的最高领导，就是经营者们和管理委员会。普鲁斯公司的战略似乎有些问题，他们关注�