示指导某人自己和他的工作的能力。也可表示一个人对另一个人的支配。在推行
目标管理的过程中，可以说目标是“控制”前一种含义的基础，但是，目标决不
能成为“控制”的后一种含义的基础。因为实际上，目标管理的主要贡献是它能
使我们通过自我控制进行管理而取代通过统治进行管理的方式。并不强调一个人
对另一个人的控制。通过自我控制进行管理具有非常重要的意义。这一看法在今
日的美国或美国工业界绝不会引起什么争议。人们对这一看法的接受可以反映在
这样一些说法中：“把决定下放到最低的管理层”，或“根据业绩支付给员工报
酬”等。但是通过自我控制进行管理的将不仅仅要求把这一做法当作正确的或是
可取的理念而加以接受，它要求以新的手段以及通过对传统的思维和实践方面进
行深远的变革而得以推行。
所以，为了能够控制他自己的表现，管理人员就不仅仅需要知道他的目标是
什么，而且还必须能够根据目标衡量他的业绩和成就。那种向管理人员提供企业
所有关键领域内明晰的共同的衡量标准的做法应是一种可以持之以恒的做法。这
些衡量标准不必是严格量化的标准，也不必十分精确，但是，却是必须明晰、简
单、合理。它们必须目的明确，可以将注意力和努力引向应该加以注意和关注的
地方。
对于每个管理人员来说，他应该掌握衡量他的业绩所需要的所有信息，并且
应该尽快获得这种信息以便于为达到结果而作必要的调整。这种信息应该传递到
管理人员本人手中而不应该传递到他的上司就停止。这些信息应是自我控制的手
段，而不是上级控制下级的工具。
今天，信息技术的发展使我们获取信息的能力得以迅速增长。特别需要强调
的一点就是，对于那些迄今为止根本无法获得，或是由于这些信息收集得太晚，
以至于除有历史意义外没有什么其他作用的信息来说，这种不能提供用以衡量工
作表现的信息的弊端，在以往看来，不是一种单纯的祸端。因为它一方面使得有
效的自我控制难以实施，另一方面，也使得上司对管理人员的控制难以奏效。
现在，我们新的可以提供衡量信息的能力使得有效的自我控制成为可能；如
果这种能力得以运用，管理的有效性和业绩将会有巨大的进步。通用电气公司的
例子就表明信息可以有效地用于自我控制。在通用电气公司，有一种专门的控制
机制———流动审计员。这些审计员每年至少对公司的各个管理部门作一次全面
的分析。但是，他们的报告只是送往被分析的部门的经理手中进行品评。无疑，
正是源于这种将信息用于进行自我控制而不是用于上级对下级的控制的做法，才
使通用电气公司的管理人员产生对公司的信心和信任。这种信任对企业来讲，是
一笔无价的财富。但是，最流行的做法，却是类似于下面例子中的思想。
在一家公司中，由审计科负责对公司的每一个管理部门进行审计，审计的结
果却不是送往被审计的管理人员，而是送给总经理。然后，总经理将管理人员召
集起来，向他们展示对他们经营的审计结果。这种做法对管理人员士气的影响从
公司管理人员给予审计部门的绰号上就可表现出来，他们称审计部门是“总经理
的盖世太保”。情况也正是这样的。越来越多的管理人员和管理部门的目的不是
为了取得最佳的绩效，而是为了在审计时能得到最佳的评价。目标管理和自我控
制是取得比这些公司更高的绩效手段。
但是，怎样取得应该由管理人员并且也只能由他们来决定。因此，他们应该
清楚地懂得哪些行为和方法会被公司视作不道德、不规范和不正常而应加以禁止
的。以及在这些限制的范围内，每个管理人员能够自主决定他应该干什么。所以
只有当他掌握了所有有关他的经营的信息，才能完全对结果负责。
六、目标达成过程的有效激励
目标达成阶段的激励方式，便是由控制到协助的转变。它具有以下的含义：
第一，脱离控制→遵从形式。如果采取这种形式，就会造成上级控制员工，
容易发生支配、介入、干涉的现象。此时员工就只有唯命是从了。然而这种做法
是错误的。
第二，上司要由控制改变成支持的做法。那么，上司应如何支持员工呢？上
下的位置必须颠倒，主管须用信任、协助、激励的方式来取代控制。
第三，员工可以由遵从的态度，转变成进行自我控制的自主的态度。也就是
把“控制”这件事，由在上级手中转移到员工的自控。
综合以上三点，我们可以看出，在目标达成阶段的重点即是：由上司和员工
同心协力达成目标。以上关系可以用图4…12进行说明。
根据以上关系，可以得到三个有关激励的原则。即授权的原则、信息提供的
原则及盘问应答的原则。
（一）授权原则
关于授权的原则，我们在前面已经提到了，现在再提出几点来作为补充。
（1 ）授权应该是主管、员工间相互信赖的表现。即使员工的日常行为不足
信，但管理人员对于员工的人格仍应加以信赖。如果持有这种态度，就不会因为
认为员工没有能力而不予授权。相反的，他可能会认为只有通过授权才能培养员
工的能力。如果问构成授权的哲学思想是什么的话，那么这种观点应该是答案了。
（2 ）为了使授权能够成立，员工必须接受才行。主管把自己的一部分权力
下放，员工要勇于接受。倘若员工无法或不愿接受，则权力的下放是无法实现的。
但是，要注意的是，由于能力不够和性格的原因，权限的委派不一定会受欢迎，
这一点主管应明白。
（3 ）授权必须冒风险才可以。这一点是针对主管来讲的。实际上，不愿冒
风险的授权，相当的多。这正是发生虚伪授权的原因。为什么虚伪的授权会那么
多呢？这完全是主管“自我防卫”的意识在作祟。规避危险、怕失败、不愿意负
责等这一类的潜在意识妨碍了主管真正的授权。所以，作为主管，在授权时，要
树立“给员工以失败的权利”、“失败也是教育费用的一部分”等信念。
（4 ）授权必须切实行使。员工对于接受过来的权限，应切实行使起来。但
事实上，由于能力或努力不够，很多人无法把授下来的权限运用自如。于是有人
把自己的能力不够或努力不够摆在了一边，而高唱没有权限的滥调。所以，主管
对于员工的权限行使，应该进行适当的考核。这个工作比授权还要困难，应给予
足够的重视。要记住授权是“虎头”，如果对于权限的行使不给予适当的控管，
很容易变为“蛇尾”。
（5 ）主管把权限的“核心”下放，员工要充实权限的内容。当主管对员工
表示“这件事委任你去做”时，权限的范围和内容并不明确。可以说，主管委让
的只是一个核心，为此部属对于这个核心的周围，还要加以充实。员工可以用自
己的力量，去扩大权限。从这个观点来说，所谓权限，可以说是上司和员工之间
的合作。这个关系就好比养殖珍珠。在壳里放进核胞，贝壳靠自身的能力形成皮
膜层，孕育出光辉灿烂的珍珠来。
（二）信息提供原则
在今后的管理中，信息的价值逐渐加大，而依靠信息所完成的任务也将逐渐
加大。
我们从一个由“蒸汽火车型管理，改为电联车型管理”的故事说开去。过去
的管理如同一辆由蒸汽火车头（主管）牵引的客车（员工）。蒸汽火车头完成主
要的牵引任务。而外表雄伟的车厢只是连在一起，跟着跑而已。
在蒸汽火车头引退后改用电联车。以电联车为例，员工好比各节车厢，每一
节车厢都有各自的马达。主管这个车头，只需把信号送到后联的车厢，每一节车
厢在接受信号后，开动自己的马达，从而控制动作。
在这里所谓的信号，在管理上就等于是信息。对于主管来说，为什么提供信
息具有支持员工行动的作用呢？下面我们进行简单的分析。
（1 ）信息控制比主管控制更为有效。要把上级控制的做法，改变为主管和
员工共同接受信息而加以控制的方式。共有两种方式：一种是信息的共有化。上
级不能把信息占为己有，而要把信息当作所有员工共有的。另一种是控制的非人
格化。与其说某一个人控制其他人，不如看作由信息控制主管和员工。也就是说，
主管和员工一起对所得到的信息进行研究，发掘控制的好办法，然后主管和员工
都服从它。
（2 ）主管应更有效地发挥收集信息的作用。信息的收集是员工单位里每一
个人的任务，也可以算作是义务。但无论如何，主管都应先行一步才可以。特别
要强调两点：一是收集外部的信息。在一个单位里负责对外的主要是管理人员，
所以主管的“天线”必须经常指向外边才可以。另外一点是，选择信息。对于当
前信息泛滥或公害似的信息，如何进行取舍及浓缩，这是管理人员的任务。对员
工最好只提供精选的信息。
（3 ）要使上级和部属所拥有的信息量相等。对于信息的等量化，上级总是
想保持“只有我一个人知道”的优越感。结果是，不愿意提供信息，或过了期才
提供。这对整个企业来讲有很大的害处。消除这种坏习惯，可以说是上下级之间
进行沟通的必要条件。
（三）“盘问和应答”原则
“盘问和应答”指认真而频繁的进行意见沟通。其实交流并不应该是那么轻
松的，而必须是彼此间“铿锵丁当”发出火花才好。
所谓“盘问”，是在以不侵犯对方的自由表决的权力作为前提下提出问题、
抛出问题，最好具有引发反省的作用。不只是指示说这样做、那样做。而是一有
机会，就跻身到对方的工作中，给予刺激，使其积极紧张地工作。所谓“应答”
是，对于对方的“盘问”应迅速应
对，即使对方没有明显的“盘问”，也要察言观色，趁机早点予以回应。
对于盘问与应答的关系，可以概括为两点。
（1 ）盘问与应答都强调要先发制人。亦即要事先察知征兆，在对方还未发
言以前，主动开口，以掌握主动权。虽然做到这点很困难，但秘诀只有一条，就
是时刻关心对方的工作。
（2 ）盘问与应答应该是双向交流才可以。也就是说，不但是上级来盘问，
由下级应答，同时下属也向上级盘问，而由上司来应答。
这样反复的盘问、交互应答，才能培养出活跃的工作气氛。
对于推行目标管理，人们往往过分注重开始时的目标设定和最后的成果评价，
中间则常使人有空洞脱节的感觉。这样，便流于烟囱式的管理，虚有其表，难以
发生作用。
推行目标管理的成果好坏，取决于中间过程是否成功。
七、目标推行过程中应注意的问题
到目前为止，还没有一家企业建立起毫无缺陷的或者说是十全十美的目标管
理，十全十美的目标管理是谁也不可能建立起来的！因此，在目标管理推行之后，
总要有一个最后执行阶段。而且，这一阶段还要不同程度地继续下去。这个阶段
包括不断评价目标管理方法的有效性，并作必要的修订，或根据已经取得经验作
相应的改进。
如果脱离原方法距离较大，最好用最初推行时使用的定期教育会议进行处理。
季度进展评议会也是评价管理方法本身和作出进一步改进的很好手段，是可以贯
彻始终的。可以说，目标管理在很大程度上是一种意想，是一种把事情做得更好
和强调不断提高的方法。意想是不能马上改变的，目标管理也不会马上奏效。这
个道理管理者是应当明白的。
（一）如何执行目标
推行目标管理制度的过程中，由于目标的设定，对各人应进行的方向与进度
已有了明确规定，因此，上级应赋予下属充分的职权，目的在于让他们实现自我
控制、为完成自己的目标而不断努力，切忌处处加以干涉或给予不必要的指示。
在目标的推行过程中，主管要信赖下属有执行目标的能力，实际上要求每月
提出一次实事求是的全面综合性报告就可以了，但也要注意经常性沟通。
目标管理的过程特别强调自我控制，但是下属是否能够做好自我控制，要看
主管人员是否充分地实行授权。自我控制并不表示主管可以袖手旁观，不加以过
问，而是要采用“例外管理”从事管理活动。“例外管理”的基本要求是：当业
务在正常的状况下进行时，主管不必干预工作的进行；但当业务进行中发生了严
重的问题，例如与实际差异太大或非部属的能力及权限所能解决时，主管则应给
予适当的指示或协助，以解决其困难。
在推行目标时，组织内的所有人员应注意以下几点：
（1 ）每人须记住组织的总目标，以及自己的目标与工作进度表。这是有效
运用自己的权限、自我控制、努力达到目标的基础。
（2 ）对于未列入目标中的工作，也应用心去做，而不应只限于自己的目标
工作，这样才能有效地完成自己所管辖的全部工作。
（3 ）除日常管理工作外，各上级主管还须定期与下级和员工接触，综合调
整目标的达成状况，使整个组织的业务能平衡发展。
（4 ）对于所发生的特殊情况，如果必须报告上级应尽量以最快的方式提出
报告，使上级能尽快掌握目标执行过程中的特殊变化。以利于作出及时的反应。
（5 ）除非下属要求上级人员给予指导或协助，否则，工作上的细节应由下
属亲自处理，上级应避免作不必要的干涉。
（二）如何适应环境的变化
在推行目标管理的过程中，原则