①是否有只顾自己的进度，不留意员工是否已了解、接受的情形？
②身为一个有经验者，是否只在多数人受教时，才进行教育训练，而忽略了对个人随时的指导？
③是否教育员工对工作要作全盘性的了解？
④是否只重视表面的说明，忽略了重点的介绍？
⑤自己认为是重点之处，是否过度强调，忽略了全盘的关联性？
⑥是否做到了身教重于言教？
⑦对受教育的缓慢成果，是否表现出焦急不安的神态？
⑧自己的教学方式，是否有不当之处？是否有必要重新改善？
（3）将正确的结果转达于员工
员工在全力完成工作后，常常十分关注对自己的做法与结果是否正确有效，尤其是领导者的评价，最受员工关注。因此领导者将正确的结果及时地转达员工，是十分必要的，这是一种非常有效的教育方式。
总而言之，进步是人的基本欲望。领导者应利用机会，多对员工的所作所为做重点的指导。错误的地方，要求改正，正确、好的结果，需要多鼓励，这样才能有效地诱发员工对工作的兴趣。
（4）多鼓励少责骂
“不要为别人的拍马屁、奉承所陶醉。”这是我们经常可以听到的警世之语。
人生来就对别人的夸奖不会感到厌烦，就是明知自己的小孩调皮，也喜欢听别人对自己小孩的美言：“你的小孩真是聪明伶俐”。
因此与其贬人而造成对方的愤怒，倒不如多给予适当的鼓励，来引发他人的自信，激起他向上的欲望。领导者不妨于工作之时多说些“真的不错！”“真不简单！你的成绩蒸蒸日上，快进入前三名了！”“没有教你，你也处理得那么好，真不简单！”等鼓励话，将对员工起到相当大的激励作用。
世间无十全十美的人，每个人都有缺点。对小的缺点与错误，不妨以鼓励来代替责骂，或许会有更好的效果。譬如说：“你这方面非常好，但是那一部分尚有问题，如果对那一部分留意一下，加以改善，这件事将是十全十美了。”以这种方式来指导员工，会使员工欣然接受建议并改正缺点。
□把员工培训当作一种投资
许多公司在招聘新员工时都明确强调“要求有一定工作经验”。这一条看似合理的要求，但这却将无数有志于效力该企业的应届毕业生拒之门外。国外某些企业，却渴望大批有主动性的年轻人，包括那些在读的工商管理硕士、博士。在他们看来，尽管这些年轻人没有经验，但他们有学历并具备相当高的素质，经过公司的培训后，这些后起之秀必将成为公司的骨干。
遗憾的是，众多的企业并没有真正意识到培训的重要性。有的企业对培训问题比较重视，但由于其他一些短期行为的原因，并未真正把培训当一回事，因此在招聘员工时强调“工作经验”。这些企业或者拘于资金的短缺，或者由于短识的观念，以“工作经验”为由而将大批高素质人才拒之门外。而流动来的有“工作经验”者，往往是由其他企业“跳槽”而来的，因不满意原来企业报酬等原因来寻求机会，旋即又产生新的不满意又匆匆离去，使得企业的某些岗位长期处于不稳定中，最终对企业利益造成直接的损害。而这种“来也匆匆，去也匆匆”的行为又往往影响到其他一些人员的稳定，从而进一步对企业造成间接损害。
更有一些领导者错误地认为，新员工只要随着时间推移，会自动地逐步适应而胜任工作，不需要在培训上做无益或者作用不大的投入。以后员工的成功与否，基本上取决于员工本身的适应能力和所处的小环境。企业不进行新员工培训，往往使新员工在较长时间内不能创造更好的业绩，缺勤率和离职率居高不下。对由于缺少培训所造成的效益损失，企业或者没有觉察，或者归咎于“工作经验”原因。
问题的症结还是在观念上。许多经理人认为培训员工是项成本很高的事情，并且短期内看不到什么效益。这种看法是非常错误的。早在20世纪80年代，电讯巨头摩托罗拉公司做过一次调查表明，每1美元的培训费用，在3年内可实现40美元的生产效益。
但是，有很多公司的领导都没有意识到这一点，他们只是一味地要求员工提高工作效率，提高产品质量。殊不知，一个拥有陈旧知识技能员工的公司，它的产品质量怎么能够超过其原有的水平，它的生产效率又怎么能够得到提高呢？
现在有些领导以看不到培训效果，以资金不足、人手不够为由，不仅自己不组织员工去参加培训和接受再教育，还反对员工自己去进行自我更新的活动。更有甚者阻止他的员工知识技能的提高，好像他的员工一超过他，他的领导位子就坐不稳似的。
当今社会是个飞速发展的社会，各种知识日新月异。如果你的员工两年没有接受任何培训，他们的知识就已经落伍了。员工们需要培训，不仅是因为他们可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已经掌握的工作技能。如果员工得不到新思想的灌输，没有实践新知识的机会，最好的员工也跟不上高新技术领域发展。
员工培训是企业领导者的重要工作，日本的一些企业甚至明文规定，企业领导有培养下级的责任并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。
领导应该把培训看作是对未来自己公司未来的投资。在过去几年中，许多公司的领导将培训与员工的再教育提高到公司战略目标的地位。这些公司的领导们认识到，有一个远景目标固然是件好事，但如果不具备实现公司规划的具有相关知识技能的员工，这个目标是永远不可能实现的。
领导应该让员工们时刻接受挑战，使员工时刻都具有提高能力的热情。这样他们才能学到新的知识，改进已有的技能，公司才能不断发展壮大。
□在工作实践中培训员工
培训员工要重视对员工的岗位培养，避免舍近求远。
树需栽培，人待培养。人才成长的基本规律证实，人的品质的成长与进步除了自身素质和主观努力外，处在良好的环境中并得到组织的正确培养，也是一个很重要的因素。因此，领导者的职责之一，是在用人的同时，不忘有意识地进行培养教育。只培养不使用，这种培养毫无意义，相反，只使用不培养，则是领导的一种失职。
当然，领导者只有育才之心是不够的，还应研究、掌握育才之术，即育人的有效方法。要自觉地在工作中循循善诱，启发引导，言传身教，潜移默化；要注意为员工施展才能、成长进步提供必要的条件及环境；要在员工困惑与遭受挫折时，及时给予支持与帮助；要不断给员工施加工作压力，以防止他们骄傲自满，固步自封；要允许和提倡员工犯“合理错误”，让他们在磕磕碰碰中成长进步。
培养人的方法有不少，培养人的途径也很多，但最有效的培养是工作实践，没有什么培养场所比工作岗位更理想。通过具体的工作进行有目的、有针对性的培养，才可称之为真正有效的培养。工作即是培养，培养又是工作，这本身就体现出一种辩证观。
善于育才的领导者，一般都能把员工的每项工作巧妙地当作培养人的活教材。不善于育才的领导，没有这种自觉意识，想到的只是尽快完成工作任务。两相比较，前者尽管比后者耗费更多的时间和精力，但随着时间的推移，两种做法的效果会有天壤之别。
所谓在工作中培养，可根据实际工作需要调整分工，让员工去从事未干好或没接触过的工作，促使其开动脑筋、积极思考，从而提高工作能力。同时，也可以从工作实践中发现其缺点和弱点，采取有针对性的培养措施。例如，要培养员工过硬的思想作风，可安排他到艰苦岗位、复杂环境和涉及切身利益的场合进行锻炼。通过考验，看他们是否具有公仆精神，是否具有实事求是、说真话、不图虚名、做实事的品德，是否具有大公无私、坚持原则、不讲关系、讲党性的品德。在此基础上，再进行有的放矢的培养教育。
对那种已经大体熟悉和掌握现岗位本员工作要领，能较好地完成工作任务的员工，要不失时机地交给他新的工作，同时进行适度的指导。对陌生工作感到畏难的人，要教育他们树立“只有做才能提高能力”的观点，树立全力以赴、全心全意投入新工作的思想，并在取得进步和成功时，给予及时鼓励和表扬。
人才不是天生的，人的成长和进步离不开实践培养和锻炼。实践的过程，既为他们提供了广阔的舞台来充分施展聪明才智，同时也有利于人才的竞争选拔，使每个人都进入紧张的竞技状态，激发调动起员工内在的动力和积极性，促成其内在潜力的释放。经验证明，如果一个组织中充满人人讲效率的工作气氛，这个组织中每个成员的工作能力、工作效率往往会得到快速的提高。
德国诗人歌德有这样一句著名的格言：“工作若能成为乐趣，人生就是乐园；工作若是被迫成为义务，人生就是地狱”。此话虽然有些极端，但强调乐趣和兴趣与工作的关联性，是有道理的。
在培养人的过程中，如果把工作搞得单调、枯燥、乏味，培养效果难免事倍功半。并不是每个人都喜欢和习惯于工作，有的是迫不得已，有的是出于无奈。因此，培养人要设法增加工作的趣味性。人人都喜欢娱乐游戏，如能设法使工作类似于游戏，将有助于提高人的工作热情，继而提高工作能力。
通过观察分析我们发现，员工对工作的态度主要有两类，即热爱和厌倦。热爱工作者把工作看成是一种享受，乐在其中，积极工作，一旦中止工作则惶惶不可终日。厌倦工作者却把工作视为一件苦差事，并想方设法减轻和逃避这种工作。
心理学家经研究证实：热爱和沉醉于工作中的人，激素分泌十分旺盛，使工作意愿更加强烈。而厌倦工作的人，激素分泌则逐渐下降，结果在情绪上郁郁寡欢，精神上很容易疲倦，对工作越发讨厌和腻烦。
领导者的任务之一，就是千方百计使那些对工作提不起精神，缺乏热情的人发生转变。以跑步为例，如果要人无目标、无计划地去跑，只能使人感到乏味，即使没跑多远，也会使人感到十分疲惫。若是预先告知跑的距离，以及到达终点后的荣誉和奖惩，自然会引起人的兴趣，使单调的跑步成为一种追求和享受。联系到具体工作上，就是让员工参与制定工作目标和计划，让每个人了解个人在整体工作中的作用与影响，这样便会使工作充满吸引力。
有人认为，培养人的正宗办法是送出去培训深造，或者是专门系统地讲授书本知识。其实这是一种误解，因为以上所谓“正宗”的培养虽有作用，却十分有限。从某种程度上说，这只是一种脱离实际的、象征性的模拟训练，充其量不过是培养人的一种辅助手段。
书本知识传授和集中训练不管多么完善，也很难保证育人的效果，因为从书本上只能学习原理、道理，从工作实践中才能学到本领和技能。书本往往回答理论上究竟为什么，实践才能解答是什么、怎么做，从这个意义上讲，在工作环境中实践，才是真正的大课堂。在这个课堂中，有学不尽的内容，有学不完的教材；在这个课堂中，才能学到真本领，不断增长才干，经过这样的反复敲打，再外行的员工也会有一技之长。
□让员工明确自己的任务角色
让员工明确自己的任务与角色须注意以下3点：
（1）让员工了解工作流程。
（2）让员工了解自己的角色。
（3）告知员工应做的工作。
1．让员工了解工作流程
让员工了解企业既非慈善团体，亦非国家机关乃是基本的“培育事项”之一。企业由于是营利法人，是社会中的一员或一组织，因此，必须具备三项条件。
（1）业态、业种不违法。
（2）行使社会需求。
（3）获取必要的、最小限度的利润，不破产。
而企业本身由三项要素组成。
（1）人股东、经营者附属、领导者附属、一般从业者附属。
（2）物产品、商品、资产。
（3）金钱资本、周转资金、固定资产。
除此之外，在第一部分已经指出，情报与时间亦是重要因素。
企业为了发展其事业，当然要雇用员工，绝对不会考虑支付薪水给不工作的人。因此，领导者自然有义务培育能够适应本公司岗位需要的职员。
为了促使员工完成工作，除了告知什么工作以及前面曾经提及的企业生存条件计划外，同时必须教授整个工作的流程。
（1）企业的组织情况，该员工在组织中处于何种地位。
（2）让员工详细了解采购、制造、库存、销售、收款以及计划、实施、统制的工作流程。
（3）让员工了解利润是在哪一个阶段产生、消化，以及运用的过程。
2．明确员工的角色
在企业中，由员工单打独斗的情况已经过去。除了规模相当小的公司外，凡是有组织的企业，全体员工团结一致乃是势在必行的主流。在社会管理，企业管理中有许多缺点与不合理之处，这是整个社会大变动中自然产生的，无论如何都难以避免。
员工也是组织的一员，在平常的工作中就必须经常灌输唇亡齿寒的道理。尽管如此，领导者对员工的培育，并不是要求其言听计从，而是促使员工充分自觉进入自己的角色，大力发挥其创造力与工作热忱。
因此，在平常的工作中就必须不厌其烦地告知员工其各自的立场、地位、角色、任务，尤其是在交付工作时，更应具体、明确。如果员工不能认清自己所扮演的角色，所担负的任务，就无法产生责任感，只会频频发生怠慢、疏忽错误、越权�
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