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压力也随之加大，一夜之间国有身份被打破，上班喝着一杯茶看着一张报纸就能拿到工资的国企做派一去不返，现在每天想的就是要用多少时间才能完成工作。
企业效益好了员工的收入也随之提高。银星改制后骑摩托车上班的员工一年比一年多，过去几乎没有摩托车出现在厂门口，现在有上百辆摩托车。这折射出来的信息是，收入的增加使他们增加了对消费的信心。
无疑，改制推动了一个独立的私人资本产权时代的到来，扩大了人们追求财富的空间，为培养新兴的中产阶层打开了大门。而政府将退出的国有资本用于公共设施建设，让私人资本通过竞争使资源配置最优化，是一个城市能量扩张和生命力再造的社会选择。
第四章垄断造就的虚弱工业沉睡的思维被竞争的热浪唤醒 在张掖，采取600元/年的方式买断工龄，在支付了员工的工龄补偿金、失业保险等后，按企业剩下的净资产对外出售。
改制后的企业大部分仍然面临资金短缺，原先企业融资主要是银行贷款，改制后短期内企业不太可能偿还贷款，在负债没有还清的情况下，企业又要投入新的资金改造设备和技术，而受资信的影响企业得不到新的银行贷款的支持。
一些企业在支付完了员工的工龄补偿后，资金已经陷入枯竭。尽管企业已经完成改制，因担心引起新的矛盾，那些没有拿到买断工龄钱的员工仍然留在企业内。
有些追求短期利润，不愿承担更多责任的企业，通过一些手段逼使员工离职，聘用农民及临时工，以减少企业应承担的养老、工伤、医疗等费用。
原有企业已经无法适应市场的竞争或者已经失去了存在的意义，如张掖的农机厂。改制后，新的资产所有者清楚地知道，继续经营农机只能重演原来企业亏损的命运。利用厂内闲置的土地开发地产后，就会带来了利润，否则这片破落的厂房里不会有奇迹出现。
陷入亏损没有流动资金的张掖造纸厂，新的资本所有者把现有的三条生产线出租给来自南方的一个老板，用收取的租金发放工资，并启动现有的生产。
银河集团对原有的生产规模已不满足，过去是生产粉丝，私人资本进去后引进了外来的投资，新上了真空冻干食品生产线。
到2003年，张掖列入改制的国有、集体企业有269家，已经完成改制的253家，占94％，其中整体转让国有产权的122家。已经改制的企业涉及资产34亿元，波及30000多人，转换职工身份23000多人，提留和支付员工安置费1。5亿多元，1万多离退休工人得到了医疗保险和生活费。
以农业优势发展工业的张掖，现在希望以工业来启动城市的经济。他们幻想着引进外来资本和技术，来给虚弱的城市注入生机。例如，将水电站转让给浙江一家私人企业经营。
武威与张掖相似也是农业占主导地位，农村人口占到了80％以上。工业主要包括农副产品加工、食品、轻工、煤炭、机械等。不满足于现状的官员急于要将农业经济转向工业经济，变城乡分割为一体化经营。
从事玉米加工的荣华上市公司，生产能力达到20万吨淀粉，覆盖30多万亩的玉米，消化32万吨的玉米，上交税收最高时达到了3900万元，由此带动了武威的玉米种植由过去的10多万亩迅猛上升到现在的60万亩。
葡萄酿酒业也成为了武威的一个支柱产业，前来武威考察的专家称武威是中国种植葡萄的最佳基地。武威的葡萄光照充足、无污染，最适应酿造葡萄酒。
得益于地理上的优势，武威葡萄种植基地面积达到了8万多亩，形成了2。3万吨的生产能力。莫高葡萄酒公司设计能力是万吨，实际生产能力目前只有1000吨，年销售额2000多万元，上交税收500多万元。
皇台白酒是一个上市公司，2001年它利用募集的资金投入了2。1亿元，上了一条1万吨的生产线，实际产量只有1000吨，年销售收入大约1亿元，上交税收实现了4000多万元。
万吨级的白酒公司除了皇台以外，还有武威酒厂，天祝县还有两个藏酒厂。设计8万吨的武威西凉啤酒厂，实际年生产能力也只有6万吨，它兼并了兰州啤酒、新疆啤酒，大有在河西走廊称雄之势，上交的税收年2400万元。
100多家面粉厂也借助农产品的优势腾空而起，武威的黄洋镇已经形成了西北最大的面粉加工基地，48家面粉厂云集于此，总生产能力达到了60—80万吨，全武威的粮食供他们加工都不够。
比起以农产品深加工形成的酿造、食品等行业，那些在计划经济中追求大而全的农机、纺织、汽车配件、机械等不是在一天天走向萎缩，就是在市场的抛弃中走向了亏损，即使一下子不走向倒闭，也是在度日如年，维持着没有生机的日子。
变革的浪潮扑向国有企业，254家武威国有企业被私人资本收购。政府制订了买断工龄的标准，400—1000元。资不抵债的企业，员工拿到的是400元，有净资产被私营资本收购的企业员工可以拿到1000元。但阻力很快也显示出来，工人们不愿意失去国有企业医疗、住房福利和没有风险的身份。
张掖糖厂破产后，破产资产无法出售，使员工生活费、养老、退休金没有着落。社保局清查时发现，原企业拖欠交纳员工的养老金，致使企业破产后员工的养老金没有着落。陷入困境的员工不得不通过静坐、上访、申诉等形式保护自己权利。
原有企业的管理层、员工、外来私人资本，都成为了武威国有资本向私有时代迈进的收购者。110家国有企业被私有资本控制，涉及4000多万元。收购了国有企业的私人资本家迅速发起了新的扩张，武威造纸纸厂就由新的资产所有人投资了1亿元。
被出卖的国有企业除安置员工以外，财政几乎没有从中得到收入，这表明国有企业已经不可能给政府提供财政支撑，对政府的影响已越来越低。
凡是国有企业产权改制越彻底，员工补偿能一次性实现的企业，就越能迅速走出亏损。武威天祝县25家国有企业全部改制后，2003年大部分以30％以上的速度增长。改制以前的天祝藏酒厂是一个亏损企业，改制到私人手中以后扭亏为盈，产量在私人资本驱动的机器里迅猛增长，上交税收由过去的70万元上升到150多万元。
化工、钢铁、医药、纺织、煤炭释放出来的债务、失业，正像一个巨大的波浪向这个城市扑来，而私人资本却挡住了这个波浪的袭击，他们成为了武威一个个倒闭、破产国有企业新的主人。
优惠的政策，也能刺激私人资本打开向他们关闭了很久的国有大门。武威推出的一项措施是，卖不掉的企业再优惠20％卖，能一次性付款还要给予优惠5％—10％。国有资本的退出为私人资本释放活力配置资源提供了一个巨大的市场，政府渗透到企业的权力也随着私人资本的控制而消失，政府不再为那些亏损的企业无谓地消耗纳税人的资金。执政资源能够围绕着公共利益最大化配置。克服了长期存在的体制障碍，为企业与自由竞争市场的融合开辟了一条道路。
吸收私人资本改造城市工业文明后，武威政府的财政收入每年以10％的速度增长。充足的财政收入保证了政府拥有广泛和高效的为公共利益服务的能力。
武威的财政收入只有4。4亿元，支出大约是7亿元。财政缺口由上级财政给以支持，武威企业提供的税收只占财政收入的48％。 50多年的国有企业垄断经营，使政府既没有充分的财力为公众提供一个完善、现代化和透明的公共服务，也使国有企业迟迟不能成为财富最大化的创造者，造成公众在城市中的边际利益大大降低，致使个人缺乏足够的机会进行选择与价值的实现。
武威经贸委一位官员也承认，收购了国有企业的私人资本，他们拼搏获取利润的意识如同加入到机器里的润滑油，能迅速将机器调整到最高的速度运转；他们改造了大锅饭时代留给员工的无意识、无创造性、无自我扩张，不干活也拿钱的思想，他们现在可以毫无顾虑地抛弃压在企业身上的各种包袱。
第四章垄断造就的虚弱工业变革是权力的再分配 合并四家国有煤炭公司成立宁夏煤业集团，既有来自政府的力量，也有集团董事长张文江在背后精心的设计与强有力的推动。随着四家公司法人权力的消失，它们被安排到集团各个部门中，不适应竞争的人员，先进行培训。
宁夏的经济应该从哪里下手？这个疑问曾不止一次地回荡在张文江的心中。根据宁夏的煤炭资源优越，全区含煤的面积有1万多平方公里，已探明的储量是300亿吨，应着力将煤炭产业做大。为此，必须进行深加工。大规模的深加工往往是资金与技术密集型，张文江认为，宁夏原有四家煤炭公司无一家能实现这样的目标。
组建的宁夏煤业集团总资产达63亿元，拥有贺兰山煤田和宁东煤田。贺兰山煤田面积2500平方公里，宁东煤田面积3500平方公里，是世界上最著名的优质无烟煤田。凭借这种垄断优势，宁夏煤业集团2002年产煤1574万吨，实现销售收入28亿元。
重组之前，四个公司是大而全，远离城市。子女的教育及过剩人员的安置都要自行解决，仅大、中、小学校就有27所，在校学生有27600多人，用于教育的经费达4856万元。
此外，一级以上的医院有8所，他们分散在各矿区，重复占用资源。过去各公司只有从自己有限的利润中挤出一块搞安置性的多种经营，而安置性的多种经营一开始走的就是一条需要公司不断向他们输出资源的道路，他们成为了公司的包袱。
一个500万吨的煤矿，产出的利润不过几百万或一千万。除去工人的工资与经营性开支以外，公司已经没什么钱用于煤矿的安全与设备的更新，造成工人处在安全没有保障的阴影下开采作业，企业要扩大生产更面临着能力不足的矛盾。
行政支配下的分割局面，使四个煤矿公司几乎没有什么交流，它们依赖于各自上级的行政资源，用不着去了解竞争对手的经营与生产规模，它们与陈旧的煤矿一起缓慢地运行，既没有学到现代工业时代的人格与竞争精神，也没有为适应市场竞争开辟道路。
宁夏煤业集团的合并一举打破了由矿务局领导的局面。耐人寻味的是，身为原矿务局局长的张文江是旧制度的破坏者、新机制的设计者。他在任太西煤矿集团董事长时就已深深感到，宁夏只有走发展煤炭工业的道路才能把整个经济启动起来。
不取消陈旧的领导机制，煤炭资源就会在多个公司中各自为政，大项目根本无法实施，而取消矿务局就成了张文江整合宁夏煤炭资源的一个现实选择。
“变革是利益的再分配，权力的再分配。变革意味着要将无效率消耗公司资源的权力收回。对资源重新组合使权力更有效地行使，以矿务局来组建集团虽容易，但随着企业的运转问题会愈来愈多，将原有企业结构打破收回各部门的权力，才能使整个细胞被一种新的制度粘合在一起。”张文江情绪高昂地说。
当然，在这场改革中，张文江面对的矛盾也是非常尖锐的：四个公司有不同的文化、思维和观念，他们曾经覆盖达半个宁夏，设了多少公司，占用了多少资源，有多少经营利润，集团并不清楚。一个部门就意味着一部分权力，各个部门的权力都在分散着公司的资源。四个公司过去都设有接待处，一年下来接待费大约500万元。
这些掌握权力的部门曾经将资金投向证券、农业、医药、地产等，他们能给公司带来多少价值？公司一年的利润是多少都无从评价。
四个公司都挤在宁夏有限的市场上。同一煤种、同一市场、你进我退、我退你进、进退的成本非常高昂。将对方挤出市场的同时，自己应得的利润却拱手送给了用户，企业最终受到了损害。
各自为政的现状迫使张文江对宁煤集团进行整合，必须收回以前各公司享有的权力，置入集团的统一控制之下。如果不以股权为纽带与它们建立联系，集团的权力将会被架空。
真正感受到权力与利益再分配的是四家煤炭公司的高层人员，他们不知道权力取消后自己会处在一个什么样的位置上。服从集团的意志，意味着过去那种不受制约的权力消失了。重新调整职位涉及到37个副厅级的高层人员，他们被安排到集团各事业部。
在调整中仍具有一定的妥协，没有降职使用，也没有竞争上岗。同时，这些原高层人员仍享有相应的权力，这样做，能减少煤炭集团重组的阻力。
虽然宁夏有丰富的煤炭资源，但周边的陕西、山西、河南、山东也是产煤大省，竞争的压力随时会出现在它的面前。
仅靠宁夏当地市场，巨大的煤炭资源是难以消化的。宁煤外运遇到了周围省市煤炭的竞争，价格是由市场决定的，运输成本高使宁夏的煤炭很难打入东南沿海城市。山东、安徽的煤炭已占领了沿海煤炭市场，宁煤的市场只能是在西部。
合并不仅是几家公司融到一起，而且还体现了当地官员的意志。煤炭是宁夏的主要资源，把煤炭集中到一家集团发挥规模优势，并依托煤炭资源实现更多的财政收入，也是宁夏政府官员将整个宁夏的煤炭资源置于自己的控制之下，实现经济调整的一个愿望。
很显然，张文江实施煤业重组，权力收回集团的战略，与政府官员的愿望达成了某种契约。借助政策的支持他开始迅速地整合煤炭资源。
如果仅靠政府的推动，进展会非常缓慢，会遇到内部利益集团的阻碍。这时，就需要有一个来自内部的管理者和设计者，对旧制度采取毫不留情的做法。在这方面，张文江毫不掩饰他是制度的设计者与参与者。 22年的煤炭从业经验使他充分认识到这种体制的危机，并为克服这种危机做了高度的准备。
对合并后的煤业集团，张文江实施的战略是北部挖潜，南部发展