并没有十足的把握，甚至有悲观的情绪。
教练还要听出对方的假设。人们在讲话的时候，擅长添置油加醋，设定很多假设，再用叙述事实的方式表达出来，假设就被描绘成为事实。
“听”和“聆听”略有不同，“听”是听全部的内容，没有什么方向，就像人们聊天，是很随意的，畅所欲言而漫无目的；“玲听”是有方向性的听，教练聆听的方向性是代对方去听，帮助对方了解自己的位置。当然聆听也需要听对方说话的全部内容，听对方的音量，说话的节奏以及说话的音调，对方的言外之意、感受和情绪等等常常隐藏在这些因素中。
喜欢喝洒的人，三杯洒下肚，音量会高几个分贝，平时在领导面前唯唯诺诺的人，也会借着酒劲理直气壮地对领导说话。其中自然有酒精的作用，更重要的，是人们在喝酒状态下忘记了平时的顾忌，也打破了上下级的等级关系，心中的肚怯，暂时性地消失了。喝酒是极端的状况，不过，很多人都逃不出这个规律：自信心强的时候，说话流畅，声音清晰有力；胆怯和犹豫的时候，音量细如蚊声，说话断断续续。教练要能听出是什么原因对方拧动了声音的调谐器。
人的复杂性在于说话的时候会拐弯抹角，听话的时候也会妄加揣度，理解的意思并不是说话者的本意。俗话说：“言者无心，听者有意”，指随口说的一句话，却别别人用心理解，记在心上。语言是有根源的，言者无心其实是有心的，要么就不会说，哪怕他是敷衍的一句话，其心也在于敷衍，对这句俗语的理解应该是言者A心，听者B意。
聆听能力差的人，肯定是“听者有意”的人，此意是他心中既有的信念和想法。带着这个“意”去听，听到的几乎是符合自己想法的话，不符合想法的，就用自己的“意”去抗拒？不是吗？在培训课堂上，教师讲到一个新的观念，只要与自己的观念不对口，听者的第一反应是不认可，然后用自己掌握的证据去批驳。如果教师的风格不是自己欣赏的那种，也会用自己的“意”去贬低对方，认为教师不过如此。
“听者有意”是教练的忌讳。教练的方向性决定了沟通的所有焦点在对方，教练只能以忘恩负义我的心态去聆听，并且是专心、求知和开放的。否则听不到对方的出发点和假设，听不到真相和情绪。
教练不能采用批判性的心态去聆听。对方说出他的想法，哪怕在常人看来非常错误的想法，也是对方的真实心态，教练如果用批判性的心态，就会很快在言语和表情中表现出来，这只会让对关闭沟通的闸门。教练的聆听不能有选择性。有选择性就是听听自己喜欢的，对于不喜欢的，则让对方打住别说，如果这样，教练听到的将是不完整的。教练不能装听，也不要为对方演绎。装听只会打击对方对教练的信心，提前结束沟通，演绎则会把对方带到教练认为对的地方，可能这是对方的另一个新盲点。
人本教练模式中有一个三“R”的聆听技巧：接收（Receive）、反映（Reflect）和复述（Rephrase）。
接收就是听全部的内容，不批判，不选择，用心地听；反映是即时反映真实的情况，比如告诉对方“你说得太快/太慢，听不清楚”、“这个你已经说了三遍了”、“我还没有听到你想表达什么”等等；复述是为了让双方的沟通没有偏差，向对方叙述他说过的内容，像这些句子：“我扼要的说一遍，你刚才所表达的是……”、“我听到你在说……”，就是复述。
有效的聆听，是训动教练过程的钥匙，可以为教练惧到真实的资料，建立起双方的联系。只有在有效聆听的基础上，教练才可以顺利进行。
第二节 发 问
问是人类进步的重要工具。孔子说：“敏而好学，不耻下问”（《论语·公冶长》），不把向学问、地位等不如自己的人请教当成可耻的事，形容谦虚、好学。其中的请教是通过“问”来实现的。
问是有技巧的。《礼记·学记》说：“善问者如攻坚木，先其易者，后其节目，及其久也，相说以解。不善问者反此。”善于提问题的人，就像砍伐坚硬的木头，先容易的地方开始而把坚硬的节疤留在后面，时间久了，那些节疤也就脱落分解了。不善于提问的人则与此相反。
希腊哲学家柏拉图说：“很多时候，问题往往比答案更重要。”提问是思考的前提，哲学始于提问。哲学家们认为，提问是向“他者”提问，要想提问，首先得肯定“他者”，得肯定提问是“对他者”提问这个前提。教练的发问首先也要肯定是向被教练者发问，肯定所有的发问都是关于被教练者的，这是发问始终不变的前提。
聆听是有方向性的，发问让这种方向更为集中，能够帮助教练更有效地聆听。当一个人说“我很累”，听到的是他讲累这个事实，那究竟他为什么而累，究竟他是不是真累，惟有通过不断发问才能得知。发问是反馈区分的一种形式，帮助教练进行有效区分。
发问的出发点不同，对方的反应也会不同。一位财务经理在工作中不小心出错，领导问他“我提醒你很多次了，你为什么还是出问题？！”这个发问带有很强的批判性，领导者的出发点不是问原因和办法，而是质问和指责。对方在强烈的批判气氛中，情绪会更加的紧张，有的人选择 了设法掩盖自己的责任，而不是将焦点集中在解决问题上。如果领导的出发点是解决问题，不妨这样发问：“如果这件事情从头再来，你会看到什么不同的做法，可以创造出不一样的结果？”对方就会认真思考，提出有效的对策。
发问有两个不同的出发点。一个是批判性的，批判性的发问表明发问者已经产生了负页的看法，就像上面的例子，领导者对财务经理的满溢于言表。同时发问者表明只有他自己的观点是对的，“提醒你很多次，你还是出现错误”，证明我提醒你的是很正确的，你不听我的，所以才产生错误。批判性的发问充满指现的语气和内容，有些人直到对方俯首称是还不罢休。这个出发点很容易影响对方的情绪，会引起对抗关系。财务经理捅出娄子，心里诚怕诚恐，只想把损失降到最低，领导者不断指责性的问他，可能让他产生烦躁和抗拒的情绪，最后采取逃避和推卸责任的心态去处理问题。
另一个出发点是启发性的。启发性的发问者愿意探索新的事物，在面对问题时关心的是如何解决问题。启发性的发问打开对方的心扉和思维，找到很好的解决之策，也会让对方感觉到一种支持，可以挖掘出更多不同的观点，从而创造出双赢的关系。
人们在探索自然规律的时候，喜欢问“为什么”，很多重大的发现，都是在“为什么”的求知动力驱动下产生的。应该说，问“为什么”，然后寻找答案是人类探究未知世界的一条重要途径。可是，在人际沟通中，针对对方问“为什么”不是有效的途径，相反，它经常会让对方生气和沮丧。
科学探索上问的“为什么”，是着眼于未来的“为什么”，目的是探求更多未知的事情；人际沟通中问的“为什么”，是着眼于过去的“为什么”，目的是指责和批评。发问中常见的现象是人们把自己的看法变成问题去问别人，他们不是想问题，只是借用发问的方式来表达自己的观 。这些问题往往以“为什么”开头，要达到的目的是为了证明“我是对的，你是错的。”
发问的问题的可以分为两种类型：封闭性问题和开放性问题。封闭性问题，不需要对方多想什么或多说什么，只要回答案“是”或“不是”，例如“你喜欢这份工作吗”、“你有没有觉得自己不对”、以及“你愿不愿意改进”等；开放性的问题，不是用简单的“是”或“不是”就可以回答的，必须将自己的想法、需要、感受、观点、经历、兴趣和目标等说出来。例如“你认为怎么办”、“你有什么实际困难”等等。
封闭性问题是为了求证事实，开放性问题可以获得更多的观点；封闭性问题设置了范畴，开放性问题打开了空间。两类问题都重要，关键是要用对地方。在需要对方肯定一个事实的时候，用封闭性问题，比如“你有没有完成任务”的发问，是想让对方看到并重视他没脘 成任务这个事实。要探险询真相，打开更多可能性，就需要开放性的问题。
发问是反映真相的很好的手段，发问是探索的开始。教练是“无我”的镜子，在发问的过程中要保持中立的心态，以启发性作为发问的出发点，并且多问开放性问题，这样才能帮助对方看到自己的盲点。
第三节 区 分
区分的意思是分辨事物之间的异同点，能够辨别出不同的事物。人类创造了区分自然界的很多标准，掌握了这些标准的人，看到车和房子，肯定不会把它们混为一谈。区分是建立在了解的基础上的，只有了解奔驰和道奇的人，才可能区分出哪一辆车是德国生产的奔驰，哪一辆车是美国出品的道奇。
人的力量在于有能力去区分。在某个方面区分能力越强的人，就可能成为该领域的佼佼者，像各行各业的专家，他们能获此殊荣是因为在专业领域里技术娴熟。造诣很深圳特区。娴熟和造诣是两个模糊的褒奖词，说得更透乇一些，是他们在专业上具备比一般人更强的区分能力，能够看到一般扭亏为技术人员看不到的差别。
对事物了解得越通透，区分能力就越强，洞察力其实就是区分能力。有的人提到酒，只知道喝酒会醉，喝多酒对身体不好。有的人只要闻一下酒香，尝尝洒的味道，就知道是什么牌子的酒。品酒大师就更历害了，可以区分出不同的红酒，知道用的是什么地方产的葡萄酿制的，能够从酒的颜色和味道中知道酒的配置比例。
禅宗包含了丰害的区分。和尚抱女子过河的故事众所周知，两个和尚趟水过河，大和尚看见一个女子为过不了河而满脸愁容，就把她抱过河去，过了一个多小时，小和尚忍不住责怪道：男女授受不亲，你怎么能抱女人呢？大和尚坦然地说：我已经把她放下了，你还在抱着她！这个故事是在做区分：一个是在身体上的放下，一个是在心里放下。心里放不下，怎么能谈得上放下呢？
区分有不同的方向。人有男人和女人，是以性别为方向的区分；老人和小孩，是以年龄为方向的区分；好人和坏人，是以社会约定的道德为方向的区分。古人说的：“不因其人而废其言，不因其言而废其人”，是从言语和人两上不同的方向进行区分。
教练的过程是区分的过程，区分能力越强，教练员的能力就越强。教练区分的目的是反映真相，帮助对方看到自己的盲点，看到并迁善自己的心态，教练区分的方向是有利于被教练者清晰自己、迁善心态、开拓信念和达成目标的方向。
教练要区分事实与真相、事实与演绎。人有思想，会从自己的角度去考虑问题，会以自己的见解去传播问题，人人都有演绎的能力。同时，人们都推崇“眼见为实”，认为只要看到的才是真实的，自己看到的才是真相。
事实并不等于真相演绎更不能代表真相。领导者批评下属：“你今天是第二次迟到了，你怎么这么不讲信用？”在公司的董事会上，领导者根据他看到的发表意见：“这位员工经常迟到，做人的信用很差，不能委以重任。”这是很多领导者表演过的管理剧本。其中，“下属第二次迟到”是事实，但是，“这么不讲信用”是领导的演绎，领导者在传播的时候，再次发挥演绎的能力：“这个人经常迟到，信用很差。”真相究竟是什么呢？领导者只有经过探询式的对话才会知道，也许两次迟到都是出现了非常特殊的情况，第一次，下属在路途中碰见一位突然发病的路人，送他去医院，耽误了时间；第二次，下属顺路先去客户处取了一份重要资料，然后才到公司。这就是下属迟到的真相。领导者却相信自己看到的。经过演绎后，认定真相是“员工是不守信用的人”。
人们看到的往往是事实，却不一定是真相。美国攻占伊拉克，经过电视转播，世界上各地的人都知道了战争，人们看到的是美国发动战争，并且攻占了伊拉克这个事实。美国攻打伊拉克的真相是什么呢？有很多人分析、评论，以为自己知道真相，其实，他们分析评论的只是一种演绎，是根据他们的经验总结出来的演绎，是在事实基础上推导而得的演绎。真正的真相，恐怕只有当事人才最清楚。
有时候人们看到的还不是事实，而是自己的概念。在汽车普及以前，偏远地方的人从来没有听说过汽车，有一天，有人看见远处有个怪物朝自己跑来，吓得魂飞魄散，边飞跑边大叫“快跑呀，怪物来抓我们了！”这个人看见“一个怪物来抓我们”，这是他的概念，事是是“一辆汽车开过来了。”
领导者在工作中，也会经常用概念头来代替事实，然后以此为判断依据，做出对企业发展不利的决策。在历史上，这样的事情很多，忠臣一心为国家，奸臣处处为自己，但是皇帝相信他看到的，把自己的喜好做为标准，忠奸不分，让奸臣当道，最终毁了江山社稷。
教练要区分出被教练者在说话中掺杂的演绎，令对方看到事实并不是他所讲的那样，看到他自我演绎的方法。对方说：“我没膛过经营，能力不行，不可能去做市场。”教练为他做区分：没学过经营是事实，能力不行是演绎不可能去做市场不是因为他没有学过经营，肯定还有其他原因。做了区分后，教练进一步发问，然后再做区分，帮助对方看到不愿意去做市场折真正原因。
教练还要区分出对方的渴望与障碍。很多人把达不到目标归结为客观条件不成熟，比如：“竟争对手的人才比我们多，社会资源比我们丰富，我们不可能达到他们的业绩。”每个人都渴望自己能做得很好，“达到业绩”是渴望，不过，渴望永远是渴望，成不了现实，因为“我们的人才和社会资源欠缺”。人们习惯这样为自己设置条件，心中时刻渴望，条件处处限制，达不到目�