教练交叉运用激励和挑战两种方法，来促进对方的行动。激励的目的是协助对方发掘自己的优点，激发对方完成任务的意愿，肯定他所创造的成果，增强他去完成任务的自信和动力；挑战的目的是支持对方冲破自己的限制，发掘更多的可能性，挑战对方比预期做得更好。
在对方执行力下降，或者犹豫不绝的时候，挑战的作用比较大。此时不是挑战对方的概念和理论，而是挑战对方的行动，让对方给出明确的行动宣言，包括：“你会采取什么行动”、“你下一步要达到什么成果”、“最快是什么时候做到”、“具体成果是什么”等等挑战内容。挑战不是质疑和恐吓，而是看到对方的可能性而引发对方看到愿景，要求对方在行动上做到卓越。
贯乇执行中有一个重要的区分，区分“不想做”和“不能做”。“不为”为“不能”是两个不同性质的情况，《齐桓晋文之事》对此有明确的阐述，孟子对齐宣王说：“挟泰山以超北海。语人曰：‘我不能。’是诚不能也。为长者折枝，语人曰：‘我不能。’是不为也。”当人们“不想做”，那就是调适性的问题，如果不能洞察“不想做”的真正原因，解决不了这个内在的问题，那就谈不上执行力；当人们的执行力受“不能做”的影响，就要加强他们的技术水 ，从技术上寻求突破，同时在调适上也不松懈，毕竟“不能做”会让人们产生“不想做”的念头。
执行力是什么？《执行力》一书认为：执行力是一种纪律，是策略的根本。执行力是企业领导人的首要工作。执行力必须成为组织文化的核心成分。企业的执行力不强，主要有几个方面的表现：第一，在执行决策方案的过程中，标准逐渐降低，越到后面就越远离原定的标准；第二，执行计划的过程中，经常出现延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的进度；第三，在执行政策的过程中，随意性很大，执行的力度越来越小，甚至虎头蛇尾，没有成效。
执行力不强是企业的“软肋”，领导者以为尽心尽力、胜券在握了，满怀欣喜地等待成果，等来的却是意外。执行力低下的原因有很多，总结起来有几个主要因素：领导者只重策略，不重执行；领导者朝令夕改，员工无所适从；制度设计烦琐，无法可依；流程复杂，造成策略衰减和变异；员工缺乏能力，无法执行；奖惩不分明，执法不严；缺乏监督机制，违者不究；对执行力的评估缺位；没有建立执行力的文化。
领导者做正确的事，管理者把事情做好。策略可以商榷，目标也可以探讨，但是，一旦决定要执行，执行就是没有任何讨价还价余地的彻底而坚定的过程，就像古人所说的：“军中无戏言”、“令出如山倒”。
第六节 有 效 授 权
有效授权包含两层意思，第一，授权，授权是基于一种信任的心态，缺乏信任的人，不会采取授权的领导方式，而是将权力牢牢地控制在自己的手中。第二，有效，无效的授权会浪费资源和时间，甚至会产生风险和危机，授权的有效性在于迫授权者有策略，相信自己能够处理授权带来的所有问题和任何意外，说到底，还是对自己的信任。
控制的最大可能性，是控制者成为权力的中心，也变成了制约企业发展的核心屏障，其他积极的可能性的产生，有一个重要的条件，那就是看控制者有什么可能产生。很多时候，并不是控制者期望产生的什么可能，就会出现这种可能，经常出现的情部旬产生了控制者竭力回避消极可能，比如员工因为不甘于在控制者的阴影下生活，选择离开企业。
授权是为了创造出新的可能，授权者给别人机会，也给自己机会。当他把权力授下去，也将责任连带授出，他可以有时间思考更大的事情；被授权者户负重任，得到了施展拳脚的机会，也得到了成长的空间。授权的出发点是对方的成长，以交接权力和责任的方式来完成。授权者知道，通过这种方式，可以有效激发他人的潜能和能力，产生的可能性是无法想像的，因为可能性产生于对方的创造之中。
在权威性的组织中，上级发号施令，下级遵照执行。下级基本上顺从和迎合上级的需要，上级叫干什么，下级就干什么。上级以权威和命令的状态对待下级的顺从，反过来，上级同样以顺从的方式来对应更高的上级。上下级之间好象是共生的一个人，而不是有内在联系，但却保持自主性的独立个体，可能性就这样被框定在一个狭小的范围。
权威不可动摇，因此，下级的努力方向是取悦上级，只有这样，才能获得认可和鼓励。当然，鼓励是以依从为条件而获得的，下级不能有独立的判断、思考和决策，他们只会做上级要求他们做的事情，甚至表现出更强的依从性。人有了依从性，创造力就逐渐萎缩。
检验你与下级之间是否存在这种依从关，依从的程度有多大？有一个简单的方法，就是休假离开你的工作，看看会发生什么。如果你离开后，除非有一个人代替你的工作，否则便会一团糟，那么你们的关系就是依从的，糟糕的程度越大，人们的依从性就越强。依从性表明你的领导方式是控制。
依从性让双方都产生挫折感。上级获得了使用权利、控制他人的快乐，却为没有分担重任而苦恼。下级则产生无能为力的挫折感。如果一个人在组织中没有下级，那他全部的时间就公保持在依从的位置上，挫折感更强烈。挫折感从下而上在组织中蔓延，形成了组织的总体感受：“我什么也不能做”，企业的总体扭转不是自主性的投入，而是被动性的服从。
授权的提高人们自立性、发挥创造力的方法。授权有什么效果？如果你休假回来，发现人们已经完成了他们自己的工作，他们不需要任何具体的指令，主动地计划和行动，没有完成的工作只是你负责而别人无法替代的事情。企来的运作好象你没有离开一样，人们只要多做一些努力，就能弥补你缺席所造成的损失。此情此景，显未你的授权很成功。
通过授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同的人身上，将责任过渡给更多的人来共同承担，让人们更加投入地工作，产生了“四两拨千斤”的强大力量。被授权者增加了自主性，体验到了责任心，提高对工作的能动性，增长率强了自我管理能 ，获得更快的个人成长。授权为组织带来了较高的激励水 、高效率的团队和满意的业绩。
对于不也授权的被教练者，教练着力于帮助他看到权力的本质。
权力与钱有相同的属性，如果把钱藏起来，不让它流通，钱就没有了使用价值，钱的价值在交换的过程中产生。同样，手握权力但不让权力周转，那权力的力量也得不到发散。授权就是将权力进行扩散和周转，众多权力的分流将壮大授权者的影响力。控制者控制了权力，从另外一个角度来看，他也被权力所控制；授权者与权力建立一种健康的关系，突破了权力的限制，让权力成为了动力。
授权不等于放权，并不是把权力授给其他人后，授权者就失去了对局面的把握，倘若那样，不是授权，而是盲目放权。授权的同时，有严格的监督体系，以检视权力运用的情况，降低或规避风险。授权反映了信任的心态，监督则是技术性问题，两者相结合，授权更加有效。
授权者的掌控力量最终不是靠权力，而自身的影响力。不少人担心授权以后，权力转移到他人身上，自己将被抛弃，这是对自己缺乏信心。授权者通过自身的不断增值，来扩大影响力，所以，授权是投资别人，授权者还需自我投资。
组织行为学者根据工作行为和关系行为两个维度，提出了四种特定的领导行为：一、命令（高工作…低关系）：由领导者进行角色分类，并告知人们做什么、如何做、在何时、何地去完成不同的任务。它强调指导性行为，通常采用单向沟通方式。二、说明（高工作…高关系）：领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为。领导者除了向下级布置任务外，还与下属共同商讨工作的进行，比较注重双向沟通。三、参 与（低工作…高关系）：上级极少进行命令，而是与下属共同进行决策，领导者的作用就是促进工作的进行和沟通。四、授权（低工作…低关系）：领导者通过授权鼓励下属自主做好工作。
如何运用上述不同的领导行为，要视下必的成熟度。成熟度指人们有意愿和能力完成某项特定任务的程度，一般分为四个等级：一、人们不能也不愿意去做任务事情；二、人们不能胜任但是愿意承担必要的工作任务；三，人们能够做但是不愿意去做；四、人们既能能也愿意完成对他们要求的任务。领导行为与下级的成熟度匹配，才能产生最佳的效果。当下必的成熟度是第四种，处于相当成熟的阶段，授权的效果最好。
很多人错误地将委派当成了授权。委派是以命令和说服为主，只是委派了任务和目标，对方的责任不强， 也缺乏主动性，责任还是在领导者身上。授权的核心是授予对方责任和主动权，让对方有做主的空间，鼓励对方采用自己的方法去完成目标。
授权是有效地将工作转交给他人，这是一个双向的过程，需要协商和沟通。授权有以下的步骤：一、解释任务及其对整个机构的影响；二、讲清楚任务主要的预期结果及衡量标准；三、商定各人的角色及责任；四、确定所需资源；五、回顾要点，确保对方理解正确；六、商定日期以检查进度。
仅仅知道上述步骤是不够的，还要满足一个重要前提：伯乐还需千里马。只有找到合适的人，授权才可能最有效。
第七节 团 队 建 设
“你赢、我赢、大家赢”的共赢心态，让人们为了一个个共同的目标，能够组建成不同的团队。团队至少有两个功能：
可以做一个人不能做的事情。人的精力和能力是有限的，不可能独自承担所有的工作。而有一些事情，一定需要团队合作才能完成，像搬动大的物件，一个人是无法移动的，像开一家餐厅，一个人只能做其中的一部分工作。无法想像一个人如何演奏交响乐，一个人如何修建地铁。
团队的创造力大过其中的个人，可以取得比个人行动更大的效果，最终将蛋糕做大。由于团队存在，人们可以一致行动，能够产生1加1大于2的合力，团队协作可以进行广泛的、多种系列而又非常复杂的产品生产和服务。
教练在反映对方的信念和心态时，要帮助对方看到，他生活在团队之中，他的信念与心态影响着他个人的行为，更影响着他与团队的关系，影响到团队的创造力和成果。事实上，任何一个人都是生活在团队之中。也许有人会说，这个说法不对，我是SOHO一族，平时是独行侠，没有团队。仔细想想，SOHO也是有团队的，只要他去做事情，就会与人合作，组建成为团队，哪怕这个团队是松散型的，它也是确确实实地存在着。每一个人还有一个更重的团队，那就是他的家庭，尽管家庭是非企业组织，存在的终极目的也不是赢利，但家庭的确是一个团队。
教练反映被教练者在团队中的表现和位置。一般来说，人们在团队中有四种表现：浪荡玩票、置身事外、但求不败和尽心制胜。人本教练模式利用360度回应来真实际地检视和反映团队成员的表现，帮助他们看清楚自己的位置。教练反映的真实情况，与被教练者自己认定的情况，经常会出现差距，个人总是将自己的表现定得更高，这是因为人们非常相信自己，可事实上不是这样，这就是信念上的盲点。
教练还反映被教练者与团队成员的关系，包括如何看待团队，如何看待他人，如何看待合作的意义和形式等等。对一个团队来讲，相互之间的关系与要完成的目标是同等重要的，按道理，只要每个人充分发挥他的技术和能力，团队就有可能完成目标，可是并不是每个团队都能取得满意的成果。如果成员之间存在调适性问题，比如老是计较谁干多了、谁拿少了等问题，在关系上出现了矛盾，那就会产生强烈的干扰，影响人的能力发挥，延迟甚至阴止目标的实现。
人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法和心态。人们既然组建成了团队，对共同的目标最多持商榷的心态，而不会去怀疑和否定。但是由于个人的喜好和选择，对其他的成员就有可能产生怀疑和否定，这种心态只会破坏团的关系，降低团队的生产力。团队中经常出现的内耗现象，不是成员在技术上出现问题，而是在关系上出现了问题，解决的办法是反映真相，帮助对方看到是什么因素令到这种情况出现，它将产生什么结果，用什么样的方式来解决。
一个人在不同的团队中，表现也会不一样。有人在团队中浪荡玩票，做事不用心，没有责任感，一副混日子的散漫状态，成绩平平，让人感觉他没有什么能力。但是换了另外一个团队后，马上精神焕发，做事非常投入，创造力也很强，业绩出众，周围的人对他的尽心致胜给予很高的评价。人还是那个人，能力不会突然增加，起作用的是他对新团队的看法转烃了，干扰得到降低，潜能显出现来，在现实中，并不一定所有的团队都产生1加1大于2的效果，只有将相互之间的关系调适到最佳状态，效果才会最大化。调适的一个方向是共赢的心态以及共赢带来的价值。
团队除了能有效达成目标外，还有很多“额外产出”：团队提供很多面镜子，其中的任何人都可以从他们身上学习；团队将不同的能量互补搭配，进行能量的均衡和平衡；团队使成员之间产生吸引力，催生责任感，并且塑造忠诚度；团队为各显神通的成员提供一个大的平台，为他们铺设了比个人力量强大的背景，背景提升个人的信心；团队激发个人的奉献感，有的人为自己做事的动力不大，但是只要是为团队做事情，就会有一种使命感受，热情迅速高涨；团队给人们提供了更大的自我肯定，满足了马斯洛所说的人的最高需求—自我实现的需要；团队也是无�