喝到水，颇有怨言，曹操十分担忧。他心生一计，指着前方说：
“我以前在这里走过，在前面有一片梅林，我们快点走，即使找不
到水，梅也可以止渴。”士兵听到这番话，口里不断生出津液，饥
渴顿消。到了前面，经过多方寻找，终于找到了水源。这就是
“望梅止渴”的故事。
一个成功的领导，还必须知道利用人们信仰公正的心理弱
点，以公正的外表来掩盖不公正的内情。
可以说，每个人对于幸福和满足的理解是不同的，甚至差别
很大。雄心勃勃的大富翁也许并不满足于他的万贯家财，而有
的人虽然并不富裕，却觉得幸福而满足。这就是说，人是否满
足，并不完全决定于金钱数目的大小。在报酬方面，也同样如
此。
假若某个公司的职员从上司那里领到一笔奖金，他对这笔
奖金的数额是否会满足呢？在这里，奖金的数额不是个大问题，
只要这个数额与一般情况相距不远，这个职员就不会产生不满
的感觉。这个职员最关心的倒是与他具有相同资历的同事所领
取的奖金数额。假如这个职员对公司贡献很大，而领取的奖金
却少于贡献一般的同事，他必然不满，甚至会闹出一场很大的纠
纷。
由此可见，在报酬问题上，数额是次要的，而公平合理的原
则才是最重要的。公司给职员的薪水故然较低，但只要“公平合
理”，职员也会心服口服，因此，必须学会以公正的外表来掩盖不
公正的内情，以隐定人心。
某科长为纠正下属经常迟到的毛病，就请年龄最大，又天天
迟到的一位科员注意其他科员是否迟到。结果，这位天天迟到
的科员，从此再也没有迟到的记录，其他科员也不再经常迟到
了。
这位科长所用的方法，多湖辉称之为“职务实演教育训练
法”。也就是说，被指派为监督者的职员，为了说服其他同事不
要迟到，自己必须先改正迟到的毛病。而公司的其他科员见资
格老、年龄大的科员都能按时上班，且又有制度的约束，自然不
会再有人迟到了。
所以，亲自去做却无法得到效果的事情，不如委托给第三
者。例如想劝导一名不良少年，很可能被拒绝。此时，你不妨派
他去说服另一个不良少年，也就是用“职务实演教育训练法”，使
其更接近说服者的意见。如果执行者明白了自己所要担任的角
色，即可摇身一变由不良少年而成为你有力的帮助者和支持者。
潜在心理术
多湖辉在提到“潜在心理术”时，经常引述历史上伟大人物
的政治演说。古代罗马的政治家布钱斯特在杀害凯撒之后，有
一场说服长老院长老的演说，其中一段话是这样的；你们是希
望让凯撒死，大家过自由的日子，还是希望让凯撒活着，而你们
都沦为奴隶终至死亡？这两种你们所要选择的是什么？”
事实上，这段演说主要是为了让长老院的长老，放弃还有其
他可以选择的方法，迫使他们从“奴隶”或“自由”之中进行选择。
另外，还有一句名言“不自由，毋宁死”。这是美国仍为英国
的殖民地时，美国人为了摆脱英国的统治，巴特利克·亨利所说
的一句话，又可称为是独立战争的宣战宣言。选择一个好的独
立宣言，对当时的美国人来说非常重要，因为万一失败，是会被
当作反叛者而处以极刑的。当时很多人对于局势都很迷惑。为
了避免人民的迷惑，要人民自己做个决定，于是亨利采用了两者
选一的方法，他的名言留传后世，那就是；要锁链还是要隶属？
要英国还是要战争？”以及“不自由，毋宁死”等等。
以这种强调一方的缺点，而在两者中选一的方法，在一般的
情况下，听众一定会选择你希望中的那一个。即使该项选择的
利益非常微小，但因已别无他选了，听众也只有勉为其难地选择
这一个。
虽然运用这种方法，也常会产生许多障碍，但对于正犹豫不
决的对方，总可以迫使他朝着你所希望的方向去选择。例如，一
些新创办的学校在招生时，要说服正在选择学校的人时；可以这
样说：“与其勉强进入一流的学校，而在竞争中产生挫折感，还不
如进入一般的学校，自己努力读书，反而更能产生自信心。”像这
种说服方式，一定可以解除正处于徘徊之中的考生和父母的疑
虑。
多湖辉还举例说中国的《孟子》这部书里，讲的就是这样一
个故事：一个人既想吃鱼，又想吃熊掌，在二者不可兼得的情况
下，他只好仅取其一。如反其意而用之，二者皆非所愿，却又必
取其一，人们在权衡一番之后，定会两难当中取其易。
人们在判断事物时，无意中总要互相比较，人与人要比，事
与事也要比。
有时为了让某人接受某事，你可用另一件更困难的事作反
衬。出于趋利避害、两难当中取其易的本能，他不得接受你预先
想让他接受的那件事。
例如一个公司的科长，计划让家居市区的推销员5君去近
郊区活动。于是，科长找来S君后，告诉他推销活动的范围有两
个，一个在近郊区，一个在远郊区。S君虽然不愿离开已经十分
熟悉的市区，也只好在远郊区和近郊区当中选择一个稍好点的
——近郊区。而s君的这个选择，恰恰与科长的安排不谋而合。
而且，科长并没有多费唇舌，S君也认为选了一项比较理想的工
作，双方满意，皆大欢喜。
在对他人提出要求时……
你也许有过这样的体会：不小心把东西遗忘在朋友家里；打．
电话希望朋友为你送回，朋友却说：“你的东西忘了带走，特地跑
一趟太麻烦，是由我负责送去，还是改天有空再绕到我家顺便取
回呢？”
你原本指望朋友替你送回，但既然朋友都这么说了，你只好
说：“……过几天后，我再到你那里去取吧。”
又如，公司职员已对天天加班感到厌烦，但是公司希望职工
能再加一天班，以便工作进展顺利。于是经理向职工们说：“喂，
大家都疲倦了，今天是不是早点结束回家休息，好明天再加一天
班。”如此一说，职工们即使很累，也不会对“再加一天班”进行抵
制。
在生活中你是否遇到过种情况：对方对你频频指责，又不给
你解释的机会？这时你可以先应承下来，尽量不予反驳，在退中
求进。例如：
曾有位顾客到商店买衬衫，听另外一位过路顾客说这件衬
衫他穿可能小了，便执意要换一件。营业员再三解释，他也听不
进去，最后怒气冲冲地跑到分部经理室告状去了。
“你们店的服务质量太差劲！”他出言不逊。
“我们店的宗旨是为广大顾客服务，我们工作中有不少缺
陷，需要顾客批评指正。”经理彬彬有理。
“哼！还为顾客服务呢！瞧那个营业员，态度那么不好，这
种人怎么能当营业员！”
“我们有些员工素质是不太高，您有什么意见，请尽管提。”
那位顾客便把事情原委叙述了一遍。经理耐心地向他解
释，这件衬衫他穿不会小，并且拿了件样品给他试穿。当顾客确
信衬衫不会太小时，经理又开始说话了：
“我们的营业员没能把事情解释清楚，请您原谅。不过，我
觉得她不给您换衬衫是出于工作责任心，您也一定不想买件穿
不上的衣服，是吗？”
一席话，说得那位顾客连连点头，称赞该店的服务质量和营
业员的工作作风。一场风波就这样平息了。
在这里，我们可以看到，分部经理在顾客的责难面前是一步
一步后退的。说该店的服务质量差，他便实事求是地承认下来；
说营业员态度恶劣，他就不卑不亢地给予认可，而当顾客发完牢
骚时，经理就用事实证明对方错了。然后，这位深知攻心术的经
理开始礼貌地进攻了：“他不给您换衣服是出于工作责任心，而
且是出于一种善意的关心，因为，您也一定不想买件不合身的衣
服。”说话委婉和气，“攻”得得体、适度，不仅消除了顾客的误解，
而且在顾客心里树立了一个良好的形象，为商店赢得了信誉。
从这些例子可知，人们都明白自己的要求，有可能将会遭致
反对或抵制，这不足为奇。如果能事先预测对方的想法，想好说
辞，就可使对方自然地接受你的意见，不假思索地说：“没有关
系，没有关系。”轻而易举地满足你的要求。
另一点，人们对于理解、体谅自己的人提出的“忠告”，往往
会愉快地接受。
某大企业的人事主管，很善于用“忠告”来处理棘手的人事
调动问题，即使是对降职使用的职员，他亦可以使其心情舒畅地
接受调动。
据他介绍，做好降职员工的工作，应与之个别交谈，先给对
方以时间，充分耐心地倾听对方的意见、想法，一直等到对方把
心中的苦闷、牢骚全部倾吐，且已感到疲倦时，然后再说广我非
常理解您的苦衷广听上司这么一说，对方的情绪即可安定下来，
然后继续说；假如我处在您的角度上，我将认为这是一个机会，
去小一点的营业所工作，其好处是人际关系好处理，可充分发挥
个人的才干。而且，不少人就是在小营业所干出了成绩，最后被
提拔的广这样一来，对方的被贬职、受轻视之感荡然无存，高兴
地接受新的工作。
这种劝诫方式，可以说是协调人事关系的高明技巧。为说
服一个人，决不要在交谈伊始，就大发宏论，而应先将自己的真
实想法按下不表，先聆听对方的意见，直到对方全部倒出心里
话，发尽牢骚；然后再以理解对方的姿态来劝诫、建议。要使对
方感到你体谅他，确实在为他着想；最后，神不知，鬼不觉，就让
对方轻松地接受了你的意见。
如果你细心观察就会发现，那些解决烦恼问题的专家们，总
是在听完烦恼者的倾诉后，再以“如果我处于您的位置…”
“假如我是您…”这类的话作为开头语，进而再提出自己的忠
告。这就使对方产“你是真诚帮助贺，的错觉，即使眼下的意
见事实上于已不利，他也难以察觉。
对他人提出要求，首先应肯定对方的水平和实力，然后再提
出更高的目标，这样就能激发起对方的创造力和积极性。
柏林奥运会游泳比赛金牌得主前崎秀子，有过这么一段小
故事。
柏林奥运会前四年，年仅18岁的前崎秀子，在格杉矶奥运
会上以0。1秒之差获得银牌。在庆功会上，和东京市长前崎君
有一番交谈。
“获得第二名，感到高兴吗？”
“当然，我连做梦都没想过会得银牌，我超过日本选手创造
的新纪录6秒多……”
“是吗？你不觉得遗憾吗？你应该感到不服气，你仅仅只差
0．1秒。既然能缩短6秒，为什么不突破7秒？这样就是金牌
了？如何？是否在下次奥运会上改写纪录？以0．1秒的优势赢
得金牌。”
据说前崎秀于就因这几句话打消隐退念头，苦苦向o．1秒
挑战，从而有意向更高目标进军。
首先充分肯定对方的实力，然后说：“以你的能力，这件事绝
无问题”，这是鼓起对方干劲的启动器。
控制别人的要求就是抢先为快
奇袭、先发制人，是心理作战的重要原则。就是说，在自己
方面有所准备，士气十分高涨的时候，在敌军的兵力、体力和技
术等方面还没有达到作战状态之前，把攻击矛头指向敌军防守
不严、力量薄弱的地方，破坏敌军的行动计划和正常心理状态，
挫其锐气，伤其信心，占据初战获胜的有利条件。
对此，多湖辉举了1982年4月至6月英国与阿根廷在马尔
维那斯岛进行的一场战争的例子。这场战争，是第二次世界大
战以来，在南大西洋首次爆发除核武器之外，几乎使用了所有现
代武器的规模较大的岛屿争夺战。然而，当初英国在参战人数
和武器装备上都处于劣势，最后却取得胜利。这当中，先发制人
的心理战起了巨大作用。
阿根廷在战前对英国舰队来犯抱有侥幸心理，寄希望于谈
判，没有对付英军的作战准备和计划。英军掌握并利用阿根廷
人的这种心理，断然采取措施，先发制人。
4月22日，英“特别舰艇中队”的蛙人悄悄登陆，与潜伏的
蛙人配合，打死打伤阿军多人，俘虏18011人，并占领丁南乔治
亚岛。英军初战获胜，不仅增强了自己的信心，而且挫伤了阿军
的锐气。
5月2日，英军又乘阿军不备，偷偷用潜艇击沉了停在“禁
区”之外的阿根廷唯一的巡洋舰——“贝尔格拉诺将军’’号。这
艘1．3万吨的巡洋舰，载有1000多人，只救出600人，这对阿根
廷来说，不仅是实力上的损失，更重要地是给阿根廷作战部队造
成强大的心理压力。阿海军从此退出战场。
兵战和舌战之间有许多共同的规律。论战中先发制人，夺
取制高点，掌握攻心的主动权，可以使对方陷于被动，屈服于你
的论证。
先发制人应在时间上抢在对方之前，迅速集中论证力量于
议论命题的要害，抓住瞬间出现的战机——这个“瞬间”不完全
是形容词，而是实实在在的分和秒的概念——以突然袭击的方
式，趁对方未加防范之时，使对手失去平衡，一经交手，就取得决
定性的胜利。由于先于对方而展开攻势，往往能创造论战中的
精神优势。先下手为强，自然获得先机之利。
据说日本剑客宫本武藏，曾跟佐佐小次郎在严流岛上决斗。
当宫本武藏背着晨曦海边站立时，就已经决定了双方的胜负。
换句话说，小次郎站在背向阳光的武藏面前，这种场面对武藏来
说，无疑是决定性的有利。
不可否认，武藏在反光线的位置上，诚然可给予对方有目眩
的物理效果，同时也能产生各种不同的心理影响。
首先，在现场上站立的形象，正如同射影一样，让对方无法
认清自己的表情；相反地，对方的形象却被日光�