培养和服从道德心
由里及表法即高尚人格模式的关键是要培养和服从道德心。道德心或良心是人类特有的天赋，它能体察与正确原则是否一致，并使人类根据原则提升自己。
训练神经和肌肉对于运动员是至关重要的，训练思维对学者是至关重要的，同样，培养道德心对于高尚人格也是至关重要的。不过培养道德心需要更多的戒律，要求诚实地生活、阅读鼓舞人心的书籍和思考高尚的思想。正如垃圾食品和锻炼缺乏可以断送一个运动员的前程一样，淫秽、低劣和色情的东西也可以产生内心黑暗，麻木我们最高的情感，使我们用“我会被发现吗”的社会良心取代“是正确还是错误”的天生良心。
道德心的培养始于家庭和孩提时代，从父母的榜样和戒律开始并从那里继续下去。当一个人有了需求时，他就会需求更高层次的道德心培养之道。他会发现提升道德心需要学习、承诺和行动以及更高层次的学习、承诺和行动。
对于生活中的一切，其中包括他们拥有的时间、才能、金钱、财物、关系、家庭甚至他们的身体，具有高尚人格的人都有一种服务于社会的意识。他们乐于将自己的资源用于积极的目的并且愿意为此负责。
具有高尚人格的人以德报怨，以耐心回报急躁。由于他们以祝福回报诅咒，甘愿受辱和受苦，原谅和忘记他人的过失，欢乐地看待生活，相信人的潜在善良和真理的最终胜利，他们总是能将周围最好的东西挖掘出来。
当一个人企图为自己辩护，以其人之道还治其人之身的时候，他实际上就是在交换消极能量。他和他的敌人在同一个场地上，无论格斗还是逃跑，采用的方式都是破坏性的——操纵、暴力、退缩、无动于衷、打官司或进行政治斗争。
宽厚待人，得到的宽厚会更多。如果我们肯定他人，相信他人具有成长和进步的能力，即使在遭到他人诅咒或指责时也仍然祝福他们，那我们就将高尚融入了我们的性格和人格。
信任与放手
先有信任才能放手。如果你不信任和你一起工作的人，你就必然选择控制而不会是放手。如果你信任他们并和他们订有工作协定，你就能进而建立授权和结盟结构与系统。在结盟机构中，一切都为提高个人的生产能力和效率服务，而这是为了实现双赢绩效协定。而在非结盟结构和系统中，放手和信任都是不可能的。
在我主办的讲习班上，我常常问经理们：“你们之中有多少人参加过放手和参与管理的培训？”多数人举了手。我又问：“在没有信任的时候如何放手？”他们都说那就不能放手，而只能搞目标管理或其他能保持工作场所秩序的控制方法。
然后我问他们：“为什么继续把重点放在管理培训上呢？在治标的时候，你们给人以解决问题的幻想，但你们只是缓解了急性痛苦而没有解决慢性痛苦。”
接着我从组织层次提出了问题：“你们之中有多少人认为重组和结盟是一个大办法？”半数人举起了手。“多少人认为重做系统是个大办法？”有三分之一的人举手。“如果没有在个人和人际关系的层次上做工作，这样会有什么结果？”这时大家都说：“灾难。”
大家的共识是，我们在和一个生态系统、一个整环境打交道，如果不从以原则为核心的领导方式的四个方面入手，而是用别的方法去解决问题，那么你的努力将是“必需的但却是无效的”。
如果老板和经理缺少人格和能力，他们是不会将权力、利益和赞誉分给别人的。如果他们这样做了，他们也会觉得个人在冒险。他们应当运用由里及表的方法，首先从人格和能力入手，建立信誉和放手，这样他们就能解决结构和系统方面的问题。
在做由里及表的工作之前，经理个人不能解决机构中的根本问题，他们也不可能放手，尽管他们可以这样说。他们的性格和人格将最终说明一切。
我们必须从人格和能力入手去解决结构和系统问题。记住：如果你想改进程序，先在程序员身上做工作。策略、结构、系统以及组织风格都是人创立的，它们都是人的脑和心的臂膀和手。
第三章告别过去（1）
几乎一切重大的突破都是与传统思维的决裂。
在科学领域，戏剧性的转化、思想革命、认识的飞跃以及针对旧制约的突然解放，都被称为“模式转变”（paradigm shifts），都是对旧问题的新思维。
Paradigm（模式）一词源于希腊语paradigma，意思是帮助理解现实中某些方面的一种式样或地图。虽然一个人通过开发新的技能可以获得小的改进，但在业绩上的跃进和在技术上的革命性进展却需要新地图、新模式、新思维和观察世界的新方法。
譬如，500年前的一张地图反映了当时人们对世界的看法。后来，航海家和勇敢的水手哥伦布（1451－1506）为探索通向印度的新路线而西行，对传统智慧提出了挑战。他虽然没有发现印度，但他改变了世界地图的模式。他的挑战后来导致了世界历史上最为重要的一次突破。
有一回哥伦布应邀参加宴会并被安排坐在最显贵的位子上。一个嫉妒的浅薄廷臣冒失地问他：“如果你没有发现印度，西班牙有没有其他人能干成这件事？”
哥伦布没有回答这个问题，而是拿过一个鸡蛋，请大家将蛋的一端立起来。在座的人人都试了，但谁也做不到。这时只见哥伦布将鸡蛋在餐桌上磕了磕，磕出一个洞来，然后把鸡蛋立了起来。
“我们都能这样做呀！”廷臣抗议说。
“是的，要是你知道这样做的话，”哥伦布反驳说。“当我告诉你去新大陆之后，就再也没有什么比这更容易的了。”
在哥伦布远航500周年之际，我和全体美国人民一同纪念他所代表的探索和复兴精神——一种使世界上最优秀的组织脱颖而出的精神。
中心原则
如同哥伦布描绘出的新海洋图一样，另一位复兴人物——哥白尼（1473－1543）制作了一张新的星云图。
当时，天文学家普遍接受埃及天文学家托勒密的地球中心和不动说，哥白尼证明了地球在太空中是快速转动的，太阳才是宇宙的中心。虽然当时有人认为太阳中心说是异端邪说，另外的人说它是亵渎神明，但哥白尼勇敢地与传统决裂，开创了一场标志着现代科学开端的革命。
哥白尼在《天体运行论》一书中说：
对于几个世纪来一直信奉地球静止不动并处于宇宙中心的人们来说，地动说肯定是荒谬的。但我不会因为任何人的批评而退缩。通过长期和频繁的观察，遵循一套固定的原则，我发现地球不但是动的，所有星球和天体的排列和大小，而且天际本身，都是联系在一起的，以至任何一部分离开原位，都会引起宇宙作为一个整体的混乱。
自古以来，领袖们总是使用各种模式和“地图”来管理人民，从奖惩并用以提高生产率的原始的“胡萝卜加大棒”，到更为复杂的以影响策略和参与技巧为基础的人情关系和人性资源模式。
我希望推介一种管理培训的模式转换，不但更换地图，而且更换指南针，这就是“原则型领导方式”。使用这种模式，领导者可以指望通过沟通认识、明确目的，以信仰规范行为，将程序与原则、角色和目标相结合等方法改造他们的组织和员工。员工通过对组织宗旨的承诺，也会产生一种强化的个人贡献意识。
我们常常只有放弃旧的模式之后才能认同新的模式。同样，如果不放弃关于员工的不当观念，我们就不能给组织带来长久的改进，也就是说，想用操纵管理技巧来加强人力资源的利用无异于缘木求鱼。虽然如此，在这个本末倒置的世界，事情常常就是颠倒的。我们混淆功效和有效性、权宜与优先、模仿与创新、化妆与人格或虚假与能力。
一个人的领导风格最终来源于他关于人的本质的核心看法和感觉。占据一个人生活中心的东西，无论是工作还是享乐、朋友或敌人、家庭或财产、配偶或自己、原则或感情，都会影响他的知觉，而知觉决定信仰、态度和行为。
我赞同“我教给他们正确的原则，他们自己管理自己”作为一种开明的管理和领导方法。个人和组织应当由一套已经验证的原则来指导和管理。这些原则都是数个世纪以来每一个伟大的社会和负责的文明运用的自然法则和社会管理的价值观念，它们以价值观、思想、规范和教导的形式出现，使人得到提高、变得高尚、获得力量和鼓舞。
像科学领域中的模式转换一样，管理观念上的这种转换可以彻底地改变一个人的世界观，最终改变他的组织。经理们必须将注意力集中于底线，而领导者则要仰视作为明确视野和方向标志的上线。
俗话说没有眼光是要灭亡的，这是因为在明确宗旨和价值观念之前就选定目标并随之就登上向目标迈进的梯子，到头来可能发现梯子搭错了地方。
释放潜能的程序
牛顿将力量和引力归纳成包罗万象的物理学理论，在当时是相当够用的了。但是蕴藏在原子中的巨大能量在爱因斯坦找到钥匙之前是被封存着的。爱因斯坦（1879－1955）的相对论认为质量与能量是可以互相转换而非彼此分开的，他用全新的时间、空间、质量、运动和重力概念刷新了科学思维。
爱因斯坦在他的《自传笔记》中写道：
牛顿啊，请原谅我，你的发现道路在你那个时代是具有最高思维能力和创造力的人所能发现的惟一道路。你所创造的概念甚至今天仍在指导我们的物理学思维，虽然我们现在知道，如果要直接深入理解各种联系就必须用另外一些离直接经验领域较远的概念来代替它们。
当然，当小小的原子分裂的时候，巨大的能量被释放了出来。同样，任何人力资源开发项目也应当将人们引入有意义的转变和开发程序，使他们的巨大创造力和潜力释放出来。
原则型领导方式认为，个人贡献观是人类动机的最高层次，人是最有价值的组织资源，是某些资源的管理者，而服务社会是发现、开发和管理其他资源的关键所在。每一个人都是自由的催化剂，可以成就巨大业绩，人不是条件和条件反射的受害者或牺牲品。
与这种模式相适应的培训计划应当以程序而不是以产品为导向。搜集和诊断数据的组织程序是第一步；第二步选择优先、价值观和目的；第三步甄别和评估替代方案；第四步计划和决定行动步骤；第五步对比结果与原定目标和目的。
下面这个发展程序应当是任何培训计划中的一个组成部分：
一、准备培训的内容，核心是掌握基本的原则。二、扩充你已经学到的东西——加上你自己的想法和思想。三、教授材料——与大家分享自己学习之所得，以增加认识、创造求变的共同语言，让人家说出对你的看法。四、运用原则——将原则用于眼前的环境。五、监测结果。
所有真正的成长进步，都是经这样一步一步的发展程序而得到的。经过这个程序的管理原则培训，人们就从旧的约束和习惯程式中解放出来，并从自身激发出动机和方向感。如果一个组织中的员工都得到了这样的培训，他们就找到了使自己的结构、体系和风格与他们的宗旨、价值观、角色和目标相一致的方法。
第三章告别过去（2）
突破障碍的计划
1947年l0月14日，飞行员查克·耶格尔突破了音障这个“无形的砖墙”，从而开创了超音速飞行时代。一些知名的科学家曾经根据“可靠的数据”断言这个障碍是不能突破的，另外一些科学家发出可怕的预言说，飞行员和飞机在飞到1马赫时要散架，飞行员将失音、年龄倒退或严重受伤。但在具有历史意义的这一天，耶格尔驾驶的贝尔民航X－1飞机达到了每小时700英里（1·06马赫）的速度，三个星期后他的飞行速度达到了1·35马赫，六年后他更以每小时1612英里（2·44马赫）的速度打破了不能突破的神话。
耶格尔在自传中写道：“飞机速度越快越平稳。突然，马赫表指针波动，指向0·965马赫的速度。接着，指针又倾斜到刻度线之外。我想我有了幻觉！我们超过了音速，但飞机很平稳，稳到奶奶可以坐在那里喝柠檬汁。我很惊愕。在经历了不安和期待之后，打破音障原来就这么回事。未知的音障不过就是穿越果冻，这是一条铺得很好的高速公路。后来我知道，那次飞行必须以降速告终，因为真正的障碍不在空中，而是我们关于超音速飞行的知识和经验。”
在突破“音障”之后，我们仍然要面对通向进步的更大障碍——“人的障碍”。对许多现时的经理来说，打破“人的障碍”或现状，跟40多年前航空工程师们打破“音障”一样困难。
为什么？因为人常常被视为有缺陷，而不是长处和财富。这样，低绩效常常在一个组织的结构和系统、程序和过程中被制度化了。一些管理者驾驭他们单引擎、双螺旋桨公司低空低速飞行，生怕高空高速会使公司失控而毁。
与此同时，少数训练有素、富于勇气的经理却在打破人的障碍，他们的事迹证明，将绩效提高500％而不是5％是可能的，而且没有发生失音、年龄倒退或严重受伤。事实上，在高绩效组织里，人们活得更健康也更快乐，因为他们被视为组织中最有价值的资源，他们互相帮助，使得质量和生产率都有了飞跃的进步。经理们还寻求进行“超音速