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华为公司是世界级通信设备供应商，在2001年的利润是29亿元、利润率是1908％，比海尔、联想都高。中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供。目前平均每两个上网的中国网民中，就有一个使用华为的接入设备。在荣誉、成功的面前，任正非的态度是“只能高兴3分钟”。
华为公司的企业文化被称为狼性企业文化，华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。最为特别的是狼有强烈的危机意识，这一点与华为不谋而合。
在华为如日中天的时候，任正非突然先后抛出《华为的冬天》和《北国之春》两篇充满忧患意识的文章。这两篇文章刚刚出现，便引起了业界的极度关注，在网上广为流传，受到企业界的推崇。一个事业正红红火火的企业，有如此的危机感非常难能可贵。
在《华为的冬天》中，任正非向华为人敲响了警钟——华为一样可能进入事业的冬天。在深刻地认识到冬天来临的可能性后，文章提出了许多华为需要改进和注意的地方：1均衡发展，就是抓短的一块木板；2对事负责制，与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；3自我批判，是思想、品德、素质、技能创新的优良工具；4任职资格及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效的制度；5不盲目创新，才能缩小庞大的机关；6规范化管理本身已含监控，它的目的是有效、快速的为业务需要服务；7面对变革要有一颗平常心，要有承受变革的心理素质；8模板化是所有员工快速管理进步的法宝；9华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；10安安静静地应对外界议论。
《北国之春》是《华为的冬天》的姊妹篇，用优美的文笔，再述了企业的忧患意识。任正非在东瀛之行时，看到日本宁静、祥和、富裕的画面与10年前一样，不同的是这10年来日本正经受战后最严寒和最漫长的冬天。这不由让任正非想到华为已经出现了10年的高速增长，员工和企业都是在良好的发展环境中成长，如果华为也遇到冬天，那么是否也能应付自如呢？华为的超前意识，提早地注意到了这个问题，并且积极地寻找对策。
任正非说：“10多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了10年。”华为强烈的危机意识，也许应了“哀兵必胜”的话。他们清醒地认识到危机的存在，也在采取措施积极地防范。这种危机感和先前行动，是狼敏锐的感觉和强烈的生存意识。居安思危，防患于未然，提醒企业不断自省，时刻改善，更加巩固企业的核心竞争力，为明天的变化做好准备。
有人曾对全球工业500强的董事长和总经理进行过调查，发现这些企业被危机困扰的时间平均是8周半，没有应变计划的公司比有应变计划的公司长25倍；危机后遗症波及的时间平均是8周，没有应变计划的公司也比有应变计划的公司长25倍。在企业的生命周期中，发生危机是不可避免的事实，越早意识到危机的存在，越容易控制危机的发生。百年企业一般都有着强烈的危机意识，更加懂得保护长期创立的基业，因为在千变万化的世界中，谁都可能遭遇突如其来的意外。企业生命越长越谨慎，有时甚至显得保守，很多百年企业不厌其烦地经常检查可能出现危机的环节，对每一次市场变化都要做详尽分析，当发现稍有异样，便要组织人员一追到底。也许正是如此谨慎，才让百年企业经历百年风雨依然屹立。
生存篇三环相扣，拯救危机（2）
处理危机
危机是必然存在的，有的危机可以通过防范而阻止其发生，而有的危机即使知道其存在还是要发生，还有的危机是在没有察觉的情况下发生。不是所有的危机都可通过防范制止，所以企业还要做好处理危机的准备，在危机真正到来时尽可能降低其损失。处理危机的措施一般分两类：一类是危机发生初期的应急措施；另一类是危机发生中后期的解决措施。这两类措施都有一定的参考方法，但是危机具有突发性、紧迫性，企业更应随机应变采取最有效的措施。
危机发生初期是最紧张的时期，其损失和影响扩散的速度最快，所以企业必须时刻关注，及时处理，采取应急措施。危机一般是突发事件，当企业知道危机发生后，应该沉着冷静，立即隔离危机防止其蔓延。如果企业有该危机的应变计划，应该立即启动；如果企业没有应变计划，要么选择最常规的处理方法，要么根据情况特殊处理，总之，企业的目的是及时控制危机扩大。如果没有危机管理小组的企业，还应先成立危机处理小组，分析危机原因、估计危机状况及趋势、分析有哪些人受到影响及受到影响的程度、制定解决方案、选择发布信息的渠道。危机处理小组应在尽可能短的时间内列出一张危机处理时间表，大致估计处理危机应该在哪个时间段达到哪些目标，时间表具有督促作用。接下来的应急措施主要分两方面：一方面是控制影响；另一方面是控制损失。控制影响主要是防止媒体大肆报道、谣言四起、公众恐慌甚至抵制，最快速最有效的办法就是借助媒体引导公众。
第一，控制影响。企业应及时阅读相关报道，了解媒体对危机的看法，并要大致列出回应媒体这些看法的期限。媒体会进行追踪报道，企业也要追踪媒体评价的变化。新闻媒体一方面是希望找到新闻热点；另一方面又趋于替弱者说话，很容易站在企业的对立面。受害者受到损失感到不满，会借助各种渠道宣传自己的受害经历，成为媒体关心的焦点。竞争对手则希望扩大危机的影响，削弱企业的竞争优势，会暗中支持媒体的声讨活动。各方面情况对企业都非常不利，企业要尽快地通过媒体与大众沟通。首先，企业要尽快找到一个可靠的有经验的发言人，代表公司传递信息。发言人可以是公司的高层人员，也可以是对危机最了解的人，但发言人必须有沟通能力，态度诚恳，能在短时间内让人产生信任感。其次，召开新闻发布会或记者招待会，或者直接通过媒体进行公告。讲明补救措施，让受害者安心，尽可能稳住受害者，最好能取得受害者的谅解。公开事件原委，澄清事实真相，引导舆论，让公众消除疑虑。
第二，控制损失。危机带来的损失是多方面的，尽可能切断一切损失扩大的途径。损失可能涉及到企业、消费者、公众，如果相互的损失有冲突，企业应该先控制消费者和公众的损失。最常见的危机是产品质量问题，如果是这方面的危机，企业应该不惜代价地迅速收回不合格产品。库存的不合格产品要集中，市场上还没销售出去的不合格产品要收回，已经到用户手中的不合格产品要追回。在控制损失时，企业应从长远角度考虑，尽量保住企业声誉。
等危机发生一段时间后，紧张感降低，主要是进行一些例行的工作，此时企业可将重点放在解决措施上。解决措施不同于应急措施，不是为了控制事态，而是要真正地解决问题。一方面要实实在在地把已出现的危机处理好；另一方面是要解决危机的根本问题。企业主要有以下几种解决措施：
第一，补偿受害者损失。如果是由于公司的问题损害了他人利益，企业必须承担责任，给予补偿。从道德上讲，企业有补偿的社会责任；从自身利益上讲，这是解决问题的关键。在外界看来，受害者是事件的起点，也是事件的终点。事件因受害者遭受损失引起，媒体会自始自终地关注受害者，受害者自然成为事件的焦点。只有当受害者基本满意后，事件才算出现转机，媒体才会转移视线。让受害者基本满意，是衡量企业渡过危机的第一个基本标准。
第二，通过法律调控危机。法律是公正严明的，通过法律解决问题，可以让公众心服口服。特别是当一些纠纷不完全是企业责任时，法律手段还可保护企业。当一些事件难以平息时，法律裁决也可以终止事件。利用法律手段处理危机，是根据事实和法律规定处理问题，可以较公正地结束整个事件。
第三，利用权威处理危机。当企业与公众的观点不一致时，利用权威人士或权威机关的言论，可以引导公众观点。由于企业处于被动的位置，企业的言论很难得到重视，即使陈述简单的事实，也被公众怀疑是企业在狡辩。这个时候，权威人士和权威机构的发言极为重要，可以很容易地更正公众的偏见。权威人士可以是专家、有社会影响的公众人物、对事件最了解的人，权威机构可以是政府、专业部门、消费者协会等，只要是公众信任的对象，他们的意见易被接纳。
第四，公布危机产生原因。补偿损失只能让公众基本满意，说明原因和防止措施才能使公众真正满意。危机的背后总有原因，如果不说明，社会上就会流行各种不利企业的说法。企业自己说不出令人信服的原因，就等于默认谣言。所以企业在事件发生的同时，要开展调查，寻找事件的原因。如果是企业的责任，要向公众道歉、给予补偿，并保证不再犯类似错误；如果不是企业的责任，更应让公众明白真相。如果企业一时难以查清真相，也要及时公开调查的进展情况，澄清没有根据的谣言，让公众相信企业决不会就此作罢，会继续追查，杜绝下次再发生类似现象。
正如前文所说，百年企业都遭遇过各种各样的危机，但他们都顺利地处理了各类危机。在具体的处理措施上，百年企业没有什么共性可言，因为危机本来就是突发事件，只能具体问题具体分析。但是在态度上几乎是一致的——必须迅速控制危机，必须找出事件真相，必须与公众沟通。从百年企业处理危机的案例中，可以得到很多启示，但这绝对不是解决问题的范本。解决危机的成败，最终是要看企业本身。
美国强生公司是具有100多年历史的跨国制药企业，在国际健康事业领域位居世界前列。强生公司主打产品之一“泰诺”，是治疗头痛的止痛胶囊，可为公司带来45亿美元的年销售额，但正是这个知名产品曾经历过一次严重的危机。
1982年9月，芝加哥地区有7人因服用泰诺止痛胶囊而死。顿时谣言四起，随后被传为有2000人死于服用泰诺。全国消费者极度恐慌，94％的服药者声称绝不再服用此药，医院、药店纷纷拒绝销售泰诺。
政府正在商议对策，媒体尚未大肆报道，强生公司抢先一步采取应对措施。由董事长为首成立了危机管理委员会，并以闪电般的速度出台了四个重要决策：第一，在全国范围内全部收回价值近1亿美元的泰诺止痛胶囊，投入50万美元通知医院、诊所、药店、医生停止销售；第二，开放消息，真诚地与媒体沟通，无论消息对企业有利还是不利，均保证传播真实的消息；第三，积极配合美国医药管理局的调查，在5天内完成对收回胶囊的抽查，并向公众公布检查结果；第四，以美国政府公布的新的药品包装规定为契机，为泰诺止痛药设计防污染的新式包装，准备重返市场。
回收的800万粒胶囊中，仅有75粒受到氰化物污染。事后查明原因，是有人通过贿赂，在胶囊中掺入氰化物导致中毒事件发生。1982年11月，约翰逊公司举行大规模的记者招待会，宣布公司率先实施“药品安全包装新规定”，泰诺止痛胶囊启用防污染新包装，并公开播放了生产过程的录像。美国媒体对此事进行了广泛报道。仅用一年的时间，泰诺止痛药又重新占据了市场的领先地位。
“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，这是强生公司处理危机的原则，强生公司自己总结这次危机管理有三点经验：一、迅速收回受污染的产品；二、向消费者开诚布公地解释问题；三、在第一时间向公众公开道歉以示诚意。
强生公司在处理这次事件时，一直保持诚恳态度，树立了具有社会责任感的公司形象。美国商业周刊分析强生成功处理危机的关键是“透明、有同情心、负责任”。并且由于出色的危机管理，美国公关协会授予强生公司最高奖项。
无论企业采取什么样的措施处理危机，重要的是：坦诚相对，切忌文过饰非；追根溯源，切忌饮鸩止渴；大胆面对，切忌躲躲闪闪。处理危机是必要手段，杜绝危机才是根本目的。
生存篇三环相扣，拯救危机（3）
事后完善
危机是企业的一次特殊事件，通过危机可以让企业看到很多平时看不到的缺陷，还可以锻炼企业的抗风险能力。每一次危机过后，企业可以从中有所收获，如果不及时进行总结，就会丧失用代价换来的宝贵经验。同时，危机过后还有一些尚待改进的问题，如果不及时开展，就会丧失宝贵的完善时机。
危机基本结束后，企业应该进行反省，总结经验教训。一般根据先后顺序，可分三个步骤进行。第一步，调查分析，找出危机产生的直接原因和根本原因。每次危机的背后总有原因，在短时间内可以发现一些较直接的原因，但是一些隐蔽的、本质的原因却不一定能及时发现。处理危机时，企业都会找到一些可以解释的原因，但事后如果再问一下这些原因为