亮的太太和聪明的儿女，下一个梦想是可以位居高官，让他人仰慕……
从乞丐的梦想我们可以知道，人性天生就有各种各样的需求以及欲望，正如马斯洛所说的，人的需求从最低的生理需求到自我价值的实现，是经历了一个从低级到高级的发展阶段，正是这些梦想支撑了人生存的欲望。而对于企业而言，这种梦想的力量源泉来自企业员工自我价值实现的需求，也就是企业文化的使命所在。一个企业之所以能够凝聚优秀人才而基业长青，主要原因在于它能唤起员工内心对自我价值实现的渴望，能够使他们认识到企业存在的价值不仅仅是为了赚钱，还有更丰富的内涵。
因此，当我们知道连乞丐都有如此美妙的梦想时，我们又怎能忽视我们企业员工的梦想呢！当企业全体成员都拥有一个共同的梦想时，那这个梦想就成为企业的信仰而永存不衰。
与此同时，我们还必须知道：
拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。
只要是人就肯定会有梦想，乞丐的梦想也是所有人的梦想，而乞丐之所以成为乞丐，我们之所以成为我们，是因为我们拥有乞丐所没有的能力，实现梦想的能力！
梦想与现实往往只有一步之遥，能否踏出这一步，取决的是你的信心、勇气与决心，但归根到底你的思维。
8。1 文化的层次，你如何认识你的爱人
我们经常举这样的例子，告诉你应该如何认识一个企业的文化。
两个男女青年，经过朋友介绍后初次见面，他们是如何认识的，过程通常都是这样：
人 企业文化
人的外表、行为等 外显文化 企业形象、产品形象、生产环境等
人的健康情况、生理结构 制度文化 人力资源、公司战略、组织架构、治理结构、规章制度等
人的品格 精神文化 使命、愿景、理念、价值观
人生观 企业哲学 对人性的假设、对外部的假设
首先，他们在人群中通过相片或别人的介绍，大概知道对方的相貌、身高和衣着等，凭着这些特征他们找到了对方，也正是有了这些外表特征，使他们对彼此有了感性的认识。
这个过程在企业文化中就是该企业的形象、物质环境、产品形象、视觉形象等等，这些企业特征是最容易被人感知的，我们称为企业文化的外显文化，也就是企业文化的第一层。
接着，他们在相互认识的过程中，比较关心也比较容易获知的第二方面信息就是对方的身体状况、生理情况等等，也就是身体有没有缺陷、身体健康有无问题等。
对于企业文化来说，这个过程一般是对企业相关制度的认识，例如人力资源、公司战略、组织架构、治理结构、规章制度等，这就是企业文化的第二层，制度文化。
第三步，在双方进一步沟通之后，他们都会通过各种渠道去了解对方的人品、性格、道德情况等等，这些是必须在深入交往和进一步发展之后才有可能得到的信息。
在对企业文化有初步了解之后，员工关心的就是企业在精神方面的价值倾向，如使命、愿景和核心理念等等，这是企业在运行过程中倡导的精神准则，也是企业文化的第三层次——精神文化部分。
最后一步，在谈婚论嫁之前，还有一个非常重要、但却是很多人不懂或没有掌握的关键步骤，就是深入地分析对方以上三层内容后面潜在的人生观，也就是他为什么会有这样那样的观点或行为，支撑在这些现象或价值观后面的是什么样的人生观，是积极进取、得过且过还是怨天尤人，人生观是一个人最真实的反映，只有将这些了解透了，才能做出是否以身相许的最后决定。
企业文化与此完全一样，在对一个企业有了三方面的认识以后，你是不是就知道他们的企业文化了？答案只能是你只了解了百分之五十，还有一半你不了解。为什么？
企业文化三层内容的后面是企业的哲学，它是形成这些企业文化现象的根本。例如，一个企业提出“以人为本”的口号后，是否意味着这就是他们倡导的价值观，可能是也可能不是，如何去判断？只有通过深层的沟通和观察，推断隐藏在价值观背后的企业哲学，才可能真正掌握企业的文化根源。因为同样是以人为本，有的企业是假设人是恶的前提下的以人为本，那他的文化措施就是最大程度去完善管理制度前提下给员工以激励。如果企业假设人是善的话，那企业就应该在完善制度的基础上将对员工的精神激励最大化。这两种可能从表面看不出很大的差别，实际运作过程中却存在很大的侧重点差异，这只能用心意会，而不能用眼来观察，既是“只可意会不可言传”，它需要专业和文化的敏感性。
8。2 做大、做强、做久之道
做大与做强，中国企业谈得很多，但是做久却是近段时期才开始的话题。
中国企业大部分还处于生存期向发展期过渡的阶段，目前的主要矛盾还是做大与做强之间的矛盾。而对于西方有着一百多年发展史的企业而言，他们的主要矛盾是做久与做大之间的矛盾，因此做久的基业长青之道才是他们最为关注的焦点。
这里列举一个简单的数据，中国是一个长寿国家，中国人的平均寿命是71岁，全球500强的存活时间大概是40 ~50岁，全球1000强的平均寿命是30岁，跨国公司的平均寿命是11~12岁，中国集团公司的寿命是7~8岁，最短命的中国企业的平均寿命是3。5岁。这组数据说明了什么？中国绝大部分企业，寿命只有短短的2、3年时间。我们发现中国企业的管理经营模式还没有形成，所有的企业都在探索这个问题。每一个企业家，只要他是真正想做事业的人，除了想把企业做大做强之外，他还想做久。中国企业目前是先做大再做强，或先做强再做大，这是比较大的一对矛盾，但是99％的企业却从来没有“做久”的想法，并不是他没有思考，而是他来不及思考，因为成立时间太短了。
从最近企业界与管理界的讨论热点分析，中国企业相当一段时期内还是主要关注大与强的矛盾，因为当企业还在为生存与发展忙得焦头烂额的时候，真正有时间和精力去关注《基业长青》里面所说的那些文化现象企业又有多少呢？
马斯洛的需求层次论同样适用于企业的需求。当企业还没有度过生存与发展关的时候，它最大的需求就是生存，也就是赚钱，如果没有赢利，讲什么都是假的。但企业解决了生存问题之后，它考虑更多的是如何生存得更久，更有意义，这时它要考虑企业的社会价值，对于员工的价值等，这就是企业文化的内容。
当然，我们上面说的是一般企业的规律，优秀企业与众不同之处就在于当它还处于生存期、别的企业还在为三餐发愁时，它就已经在考虑它的存在使命、社会价值等高层次的需要，并为之付出实际行动，所以它能够成长为优秀的企业。
8。3 文化战略，将文化做成像战略一样实在
不知道在多少次研讨会和培训课上，有多少人问过我这个问题：
企业文化如何做实？
文化的形式是虚的，但内容是实在的。文化的感觉是虚的，但精髓是实在的。
研究和实践企业文化的三种境界为：
第一种境界是内外皆虚。
这种境界是就文化论文化，形似神不似。最多以前做过与文化相关的行业，例如记者、编辑、CI策划、广告等等。他们把大的文化概念套到企业文化上来，把文案功夫做到家，但他们可能连企业的实际需要或文化需求的边都没摸着，更不要说从战略的角度来理解文化，从哲学的高度来指导文化了。尽管他们当中许多人已经将文化与管理联系在一起，但骨子里的文化意识却非一朝一夕就能改变的。
第二种境界是下实上虚或下虚上实。
把企业文化完全作为基础的管理职能来运作，操作层面实在得不能再实在，但宏观指导精神却虚得不能再虚。这类人基本上是以前在企业负责过相关的企业文化工作、有过企业文化的实际操作经验、但缺乏理论支撑的所谓实战派。他们对于基础的企业文化操作流程和理论有一定的认识和经验，但由于认识层面的基础低，缺乏企业家层次的宏观理论指导，不能从企业文化跳出来理解企业文化，只能就事论事，负责企业文化的具体运作可以，要从企业战略角度来运作企业文化就勉为其难了。
这类人还有一种情况，是各种学院派的老师和所谓的专家。他们对中国的企业文化从理论上进行了探讨研究，也确实对中国企业文化理论的建设做出过贡献，但他们与企业联系太少，有些人根本没有企业工作经验，缺乏企业家的领袖知觉，他们说起企业文化来完全脱离实际，给人高深莫测的感觉，其实连他们自己也不知道在讲什么。我问过一个研究企业文化的专家，为什么他曾经帮助建立企业文化的那些企业一个接一个地倒闭或被人收购了，他没有回答。如果仅仅将国外的企业文化理论引进中国，在新框架上套用旧理论，那有用吗？
第三种境界是内外皆实，上下务实。
这种境界可以说现在基本上还没有人能够实现，我们当然也不例外。企业文化作为一项管理理论出现的时间相比其他管理理论的时间要短，尽管世界上据说有许多成功实施企业文化的案例，但企业文化的个性化决定了其复制是完全不可能的，所以那种企业文化理论及实践是否适合中国企业，现在定论为时过早。我们惟一能够做的就是在实践中探索，在探索中总结，在总结中提升。所以那些自称为企业文化专家，包括我们在内，充其量也只能说是中国企业文化探索先锋而已。
哲学家说过：人只有承认自己是无知的，他才能发掘自己的理性能力向智者过渡，从无知变成有知。
以上三种境界总结下来可能得罪了不少人，但研究企业文化的人如果连这点心胸都没有，又怎么去跟别人讲企业文化。
经盛之所以将企业文化列为公司咨询三大模型之一，就是我们期望通过实践去探索中国企业的管理模式。对此，我们坚信中国管理模式的根基在于能否将现代科学管理理论与中国文化相结合，因此文化战略是中国企业最终能否具备竞争力的关键。
企业文化，对于经盛公司而言，就是：
从哲学的高度指导文化，从战略的角度理解文化，从人力资源的层面配合文化。
我们目前要做的就是努力把虚的东西变实，将感性的东西变理性，将抽象的东西变具体，要让文化象战略一样实在。但无论怎么实在，文化还是感性的东西，所以说做文化的人要有敏感度，对文化要特别敏感，如果你把握不住文化敏感的话，再好的工具你都用不上，因为你找不到点，找不到问题。
第四部分方圆之说
所以我们认为，哲学是道，文化是根，战略是术。战略源于文化的基本假设以及愿景使命的强大拉力，文化又为战略变革提供哲学辨证和内在动力。企业文化绝不是钉在墙上的标语、发在手里的传单，而是以战略为导向的整体制度、机制和程序的系统性实施保障。
企业哲学是指导企业运行的最高层次的思考模式，是处理企业矛盾的价值观及方法论。企业哲学是企业文化的核心和动力源泉，只有在有足够能力处理企业发展的内外矛盾的前提下，企业才能确立其核心价值观以及围绕价值观的辨证方法论。企业文化是企业哲学的外在表达，企业哲学是塑造企业文化的大本大源。
中国企业哲学以融会中国传统哲学理念为体，以学习借鉴西方先进管理精神为用，追求企业内外部平衡和谐、共生共赢、内圣外王的哲学境界及文化力量。
在那些获得成功的高速成长的当代组织中，究竟什么在起作用呢？欲理解这一点，我们需要一个超越规划相对有限框架的哲学体系。它将促使组织内的所有个体树立起目标和战略意识、以及必须能够指导他们集体行为的独特的价值观。
企业文化如何战略化？经盛有一套完整体系，具体内容在我们正在出版中的《第三种模式——中国企业文化战略》书中有全面的介绍。
企业文化在组织构架中如何保障它的实施？
一般来说有三种形式：一种是将企业文化职能放在人力资源部，这样做的好处非常明显，企业文化的职能可以通过人力资源部这个途径来实施，现在大部分的公司都这样做，它使得人力资源与企业文化变得非常紧密，国外企业一般都将企业文化列入人力资源管理职能。这种做法的不利之处是企业文化毕竟不仅仅与人力资源有关，它是一项综合的战略，涉及到许多部门和各个管理环节。人力资源部不是一个综合部门，它所考虑的以及它的职能范围会使企业文化局限在操作的层面上，企业文化越做越狭义了。第二种是把企业文化放在宣传部、企管部、策划部、总经办等综合性部门，这些部门属于综合管理部门，相对而言可以将企业文化与其他部门的工作衔接起来，这种做法较适合中小型企业。但企业文化始终只是企业里的某一项职能而已，还是有局限性。第三种就是把文化单列出来，企业文化单独作为一个职能部门甚至是中心，这在很大程度上加强了文化的职能，企业基本上就可以将企业文化作为一种战略定位开展工作了。
我们并不赞成为了文化而文化，当公司还处于中小型企业阶段，相应的文化需求并不强烈，只要在某一个部门强化文化这个职能就可以达到目的，也不必说一步到位就一定要成立一个企业文化部。因为我们说过，并不是所有的公司都把企业文化作为一项战略，也不是所有的公司都有能力去支付正式运作企业文化的成本。相反，在