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第四部分：企业文化是“冲锋枪”企业文化是“冲锋枪”（2）（图）
总经理的性格往往决定企业的命运。总经理的作风与精神面貌往往就是企业的作风与精神面貌。人常说：“别太把自己当回事”，在这里，我还必须把自己当回事。因为在这里，我的言行举止，无不在大家的视线里，无不在耳濡目染、潜移默化地影响着大家，这种影响不是靠简单的行政命令与总经理的权力，而更多的应该是靠精神、靠人格…… 要想影响大家，要想感染大家，要想使大家进入一种状态，进而形成某种“文化”氛围。首先我自己必须真情投入、必须进入角色。我麻木冷漠，还是激情似火？我马马虎虎，还是认真严谨？我是非不分，还是爱憎分明？ “群众的眼睛是雪亮的！”。“榜样的力量是无穷的！”。既然当这个总经理；就必须咬紧牙关去做“榜样”。 我相信“文如其人”这句话。 胡侃第四句：企业文化是一把“冲锋枪”。 看一个企业有无“文化”； 绝不体现在它能发奖金能分红时。“吃肉喝酒”所产生的“ 凝聚力”是靠不住的。泰山压顶、黑云压城、大敌当前，谁能去横刀立马？这才是检验一个企业有无“文化”的关键时刻。我理解的企业文化，应是一把冲锋枪，危难之处一显身手，上了刺刀就能见红，扣动扳机就能打响，冲锋号一响，我们就能握着枪冲上去。 有同行问我：“你们企业目前的核心竞争力在哪儿”，我说：“在人”。 大浪淘沙。我们目前留下的这些人，一是经历了企业最低谷时艰难困苦的考验，二是在数不清的矛盾碰撞与磨合中建立起的理解和信任。有了这些，有了这些人，本身就有了企业文化的“词”；有了这些，有了这些人，无论遇到什么困难，也能保持一种精神，一种士气，也能东山再起，这就谱出了企业文化的“曲”。我觉得，这才是靠得住的企业文化。
第四部分：企业文化是“冲锋枪”为什么“升旗”（图）
并没有谁要求我们每月升一次国旗，那么做为一个企业，我们为什么升旗？我想，必须弄明白。 2002年某日，公司升旗现场：服装统一的队伍已纵横成行，按贯例宣读“升旗纪律”，宣读“公司生存原则”，通报各部门人数，升旗手就位，一片肃静、一切就绪，只待国歌响起。 但此时主持人突然宣布：因某部门一人无故未到，根据“升旗纪律”取消当天升旗，推移到次日再升，并要求责任人次日当众作检查。 随着一声“解散”！全场一片哗然。 站在队伍里的我，不用问也知道此时大家怎么想：违纪者一个人的错误，为什么要株连大家？ 问题的关键就在此。我想问问大家，作为一个企业，我们为什么升旗？ 是这几年企业日子稍好些，赶时髦图热闹？还是为了满足当领导的某种虚荣？绝不是。是为了爱国主义教育？无疑是。但如仅仅为此，未免有些单一。是为了增强凝聚力？如果简单地为升旗而升旗，怕是也难达到效果。我倒是发现有的单位上面升旗，下面乱踹，一盘散沙。 那么，我们为什么升旗？目的就一个：让大家知道什么是团队。 什么是团队？团队就是“一个都不能少”，我们“升旗纪律”的中心内容就是“缺一不升”。拿违纪者一个人的错误来折腾大家、株连大家、惩罚大家，照常规想，大家自然会有情绪、有牢骚、有怨言。但这就是团队，关键时，任何一个人的错误，都可能影响全局，都可能决定整个团队的命运，都可能让大家跟着倒霉。 像我们一个产品要经过几十道工序，有时一道工序的错误，整个产品就要报废，有时一个产品的错误，将导致整个市场的丢失。我们以往致命的观念是：多一“个”少一“个”无所谓、差不多就行。升旗，就是要培养大家“一个都不能少”的意识，“一点”都不能差的精神。升旗，就是“当众”抓质量、“当众”抓成本、“当众”抓管理…… 老实讲，每次升旗，站在队伍里的我，心情都十分复杂，充满矛盾，既怕出现违纪者，又希望出现违纪者。实践证明，违纪者起到了“帮助”大家真正理解了什么是团队的作用。 在我的眼里，升旗，已不仅仅是升旗。
第四部分：企业文化是“冲锋枪”学习“认真”（图）
“认真”不是与生俱来，而是要经过后天不断地学习、培养、锻造。尤其是我们的这些国企人，要是还想靠企业吃饭，就更应从头学习“认真”。 仔细想想，论装备，许多国企可谓一流，但为什么就是生产不出一流的产品？论管理，国企的规章制度也是应有尽有，但为什么就是有令不行，有禁不止？现在有这么多的国企垮掉烂掉、不死不活。当然，我们可以去找出太多太多的理由，但有一点，我们这些国企人应该扪心自问一下：我们“认真”了吗？ 电影《南征北战》中，敌军长有句台词：我们以往的失败在于轻敌。 那么我们以往的失败在于什么呢？我们以往的失败从某种意义上讲就在于“不认真”。 我们的“不认真”多是表现在小事上、细节上。像合格的零部件在转序中被磕碰划伤得一蹋糊涂；像好好的一个产品，最后的铭牌标签却被搞得粗枝大叶、七歪八斜；像开会时，明明要求关掉通讯工具，但会场上的手机与BP机声音却此起彼伏…… 这些看来都是些小事，但往往就是这些小事决定我们企业的命运。 当兵的为什么要把被子叠成有棱有角的“豆腐块”？为什么要反反复复练习立正稍息？海尔为什么要求员工下班时必须将凳子放在桌子下面？这一切都是在学习“认真”、培养“ 认真”、锻造“认真”。 回忆这些年的风风雨雨，许多具体事情都已变得模糊，唯有“认真”的感受刻骨铭心。 思路一旦理清，目标一旦明确，我这个国企总经理的全部工作，好像就是带领大家学习“认真”，在那数不清的矛盾碰撞中让大家体验理解什么是“认真”。糟糕的是，我面对的是一种已经形成的“不认真”的氛围，大家对每天发生的种种“不认真”已见怪不怪，已麻木不仁。在与“不认真”的反复较量中，我已变得越来越没有耐心，变得神经质，变得一触即跳 ；动辄拍案而起，甚至口出粗言…… 我知道自己的这些表现有失领导的风度、修养、形象。学习“认真”，我为自己总结了 “三伤”，即伤人、伤心、伤身。常常是事情过后就后悔，可一旦再遇到“不认真”，又是拍案而起。周围的同事常对我说：“这老企业多亏了你这性子、这脾气”，我心里清楚这是大家对我的宽容、谅解。 现在社会上许多单位来学习我们的“六大管理”，学习我们的“公司生存原则”；学习我们的“开放式管理评审会”。我认为，最根本的东西是要学习“认真”。 有段时间，我最怵主持每月的几个开放式管理评审会，所谓开放式，就是要找很多职工来当“观众”、当“评委”，让他们看看我们这些吃管理饭的是否称职。每次开会都要针对管理中的典型案例当众评审。为了吸引“观众”，要求会上必须要触及矛盾，要碰撞、要斗争，要制造难堪、要有暴发力、要追根刨底、要追究责任、要理出思路拿出措施、要真正达到解决了问题、教育了“观众”、锻炼了队伍的效果。 有同志戏言：“开这种会要准备好速效救心丸”。几年来，就是在这样的评审会上，评得一些中层下了台，一些员工下了岗，评得两位副总在全公司公开做检查，并只发生活费；也就是在这样的会上，让大家一次次地认识、体验了什么叫“认真”。记得有一次，为了让一些同志过思想关，会整整开了六个小时。 我不明白，为什么学习“认真”会如此的艰难？为什么我们一些人一旦到了外企，人家任何道理也不给你讲，他就立刻会变得“认真”起来？有人说，中国人就得由外国人来管，难道我们就这么下贱？难道天生我们骨子里就充满了奴性…… 我常犯嘀咕，自己这样“认真”下去结局会怎样？想来想去，终于想出一段既给大家学习“认真”打气，又能安慰自己的话来：“只要我们‘认真’去做每一件事情，既使最终失败，也无怨无悔”。
第四部分：企业文化是“冲锋枪”学会“适应”（图）
对职业的选择，我曾有过梦想，但不是干今天这行。后来我渐渐明白，很多情况下，人是很无奈很被动的，不是你在选择职业，而是职业在选择你。可能有不少人一生都在从事着自己并不理想并不喜欢的职业。然而，为了生存，我是不得不去适应。去适应周围的环境，去适应周围的人，去适应那可能是我压根儿不喜欢的职业。我外要适应用户，上要适应领导，下要适应员工。否则，用户淘汰我，领导不用我，员工反对我，那我的结局只能是“走人 ”。 “要么适应，要么走人”，这是我在“公司生存原则”中提出的一句话。我理解的市场经济，从某方面讲就是“适应经济”。你适应了，就有饭吃。可我们这些国企人确有着太多的不适应，这些年，我们太多的矛盾都是围绕适应与不适应展开的，为此，不知费了多少口舌，不知浪费了我们多少宝贵的唾液。有一天我终于认识到，思想工作固然重要，但不是万能的。情急之中、无奈之下，憋出一句：“要么适应，要么走人”。说说容易操作难，要知道这是国企：“我是主人，凭什么我走人！” 毛泽东讲“牢骚过盛防肠断”，我们“不适应”的常见表现往往就是骂娘发牢骚。有些国企人几乎一生都在发牢骚，从“文革”发到“改革”，从参加工作发到退休；始终是“苦大仇深”、耿耿于怀或怀才不遇，结果呢？荒废光阴，一事无成。 没有能力的人去适应，是为了有口饭吃有点事做，我属于此类。有能力的人去适应，是为了施展才能与实现价值。你能耐再大，也只有先去适应，然后才谈得上去改变、去驾驭、去创新、去领先。任何一个行当里的优秀者，他首先应该是这个行当里的适应者。 也许只有学会适应，才会感到存在的幸福，才会感到世界对劳动者的公正报答。 适者生存。
第四部分：企业文化是“冲锋枪”用奥迪车买菜（图）
国企曾流行一句话：“不搞技改等死，搞技改找死”。此话怎讲？无非是想说，一个企业如果不贷款搞技术改造就要落后，是等死；而贷款搞技术改造又还不了贷款，是找死。 既然结果都是死；我倒觉着还是“不搞技改等死”的好；因为这样可以死得无债一身轻、死得踏实些；而“搞技改找死”，则是贷了几千万或几个亿的债去死，“人死账赖”，连累了那么多的人去陪葬，太赖。 尽管我只是个小小的总经理，可我担心这几千万或几个亿的贷款如果是老百姓的储蓄款 ；一旦打了水漂；恐怕不仅仅是死掉一个企业的问题，那银行怎么办？政府怎么办？这么大的窟窿谁来补？怎么向老百姓“交账”？我不知道这种担心能不能算做“位卑未敢忘忧国”。 高品质、高效率、低成本的产品必须通过不断有效地技改来实现，问题的关键是我们国企怎么搞技改？是“三围绕”还是“三拍”？ 如果是紧紧围绕市场搞，紧紧围绕产品搞，紧紧围绕效益搞，其结果绝不会是“找死” 。如果是拍脑袋搞，拍胸脯搞，其结果必然是搞砸了，“死到临头”拍屁股走人。 这“三拍”技改的下场往往是“三灾”：一是设备闲置之灾。因没有对“需要”做认真、细致、全面地分析研究，一方面巨额贷款购置的先进设备在睡大觉，另一方面却要为此还本付息。二是高成本之灾，成本决定企业命运，低成本最终必然挤垮高成本。可许多国企技改的最常见表现是开个小餐馆，却专门贷款买了辆奥迪车去担负每天的买菜任务，大马拉小车，大炮打蚊子。三是高负债之灾，这可谓是灭顶之灾，没有回报没有效益的巨额贷款技改，使企业背上沉重的，恐怕是“儿子”甚至是“孙子”都无法偿还的债务；使企业的资产负债率一夜之间达到破产的标准，使原本还有着一定生命力的企业从此一蹶不振。 为什么会是这样？怎样才能避免或减少这样？ 我想，如果是我个人开个小餐馆，我绝不会用奥迪车买菜，如果那样，肯定是我疯了。
第四部分：企业文化是“冲锋枪”五反对（图）
一、反对“拖”； 二、反对只打“酱油”不打“醋”； 三、反对只布置不落实； 四、反对只提问题不解决问题； 五、反对强调客观，推卸责任。 这“五反对”是十多年前，我在分厂当厂长时提出的，当时的分厂有150人左右，“麻雀虽小，五脏俱全”，是个独立法人的集体小企业。但也染上了些大国企的病。 我当上总厂厂长后，又用上了“五反对”。我斗胆说一句，这“五反对”不仅许多国企需要，政府一些部门也需要。 就这“五反对”，我忍不住要罗嗦。 A、一个“拖”字能坏大事。 国企许多事情坏就坏在一个“拖”字上。拖！能把市场拖跑，能把人心拖散，能把企业拖垮。我们某些领导布置工作喜欢说“抓紧点”。什么叫“抓紧点”？“抓紧点”到底是几点？说“抓紧点”客观上无意中倒是在鼓励纵容下属去“拖”。兵“拖”拖一个，将“