知道如何销售而任凭好时机消逝。此外，在Windows平台上的开发工具也已经逐渐达
到了饱和。虽然Windows平台上的一些开发工具厂商慢慢地淡出，使Borland和Microsoft
能够逐步蚕食其他厂商留下来的市场，但无疑这已经所剩无多。因此，Borland需要
新的市场、新的刺激，才能够持续成长。
Borland下一任CEO面对的挑战是很艰辛的，因为Borland需要再次改变，以适应销售
组件和中间件的产品。另外，新的CEO必须开拓新的市场，让Borland的开发工具产品
能够拥有成长的空间。最后，新的CEO必须能够带领Borland走出亏损，并且想办法拉
高Borland的股价。Borland的董事会在接连找了数个失败的CEO之后，此次对于新的
CEO特别谨慎，希望新的CEO不要再把Borland搞砸了。
Borland董事会找上Dale Fuller，是因为当时正值Internet/Intranet热潮兴起之时。
Dale Fuller成功地创办了自己的公司、并且在经营了一段时间之后又漂亮地把公司
以高价卖出。因此，Borland董事会对于Dale Fuller高明的手腕和眼光深感兴趣，开
始接触Dale Fuller，看看Dale是否有意愿接手Borland。在卖掉了自己的公司之后，
Dale此时也正需要另外一个一展身手的舞台，所以，当Borland的董事会和他接触之
后，Dale开始注意Borland这家软件公司，并在思考了一段时间之后决定接任Borland
CEO。当然，我不知道Borland董事会和Dale之间的约定，不过，在Dale开始接任Borland
CEO之时便有谣传，说Dale Fuller是希望以高明的手腕看看能否为Borland找到归属。
因为，Dale Fuller选择了大量的Borland股票权而不要求高薪，希望用股票选择权大
赚一票。
和Corel的合并案
Dale上任之后不久，便逐渐接近公元2000年全球Internet/Intranet疯潮以及股市狂
飙的时期。当时所有和电子商务以及Linux、CORBA有关的软件公司的股票都狂飙不已，
例如RedHat、BroadVision和IOAN等。但是奇怪的是，虽然Borland也拥有CORBA的技
术和产品，可是Borland的股票却从来没有狂飙过，真是令人不解。Dale Fuller眼看
Linux概念股都开始狂飙，立刻决定投入Linux市场，责令Borland的RAD部门必须立刻
开发出Linux上的开发工具（这就是Kylix的源起），希望能够通过这个举动吸引全球看
好Linux的热钱大买Borland的股票。
此外，Dale Fuller和当时Corel的CEO Michael Cowpland经人介绍之后，两人一见如
故。当时Corel决定开发Corel Linux，而Borland也决定开发Linux上的开发工具，更
重要的是两人都看好Linux的热潮，而且当时Corel的股票已经开始上涨到30多美金。
因此，Dale和Michael在试探了彼此合作的意愿之后，立刻一拍即合。公元2000年的
2月7日，Corel和Borland宣布了两家公司准备合并的消息。
在Dale Fuller和Michael Cowpland宣布合并的消息之后，原本以为靠着Linux概念和
两家公司（一个开发Linux操作系统，一个负责Linux开发工具）的完美组合，肯定会带
动两家公司股票价格的上涨。
没有想到，消息公布之后，却不被业界看好。因为当时许多业界的专家都已经预测Corel
撑不了多久，原因是Corel的产品的市场占有率快速地下降，花下大把银子推出的Corel
Office根本无法动摇Microsoft Office的地位。此外，Corel的现金也即将用完、情
形不妙。
果然，合并消息发布之后不久，Corel的股价很快地往下跌，而且居然跌到比Borland
还低。至此，Borland和Corel的合并应该算是破局了，因为Borland不可能和比自己
价值还惨的公司合并。于是在公元2000年5月17日，Dale Fuller终于叫停了这桩合并
案。Dale提出的理由有三：
■ Corel 2000年第1季的收入锐减
■ Corel宣布接下来的2个Quarter的情形也是一样
■ Corel宣布在3个月之后现金将会用完
当时Borland虽然亏损，但是仍然握有大量的现金，而Corel却是现金即将用完。如果
不停止这个合并案，那么Corel也很快会把Borland的现金耗尽，到那个时候Borland
便万劫不复了。因此Dale毅然坚决地停止这桩合并交易，并且付给Corel一笔金钱作
为取消合并的赔偿。
在此事件之后，Michael Cowpland也从Corel辞去了CEO一职。而Dale Fuller在遭遇
了这个挫折并且无法找到适当的合并公司之后，决定开始改变自己的角色，准备再次
转变Borland，让Borland成为适合当前竞争的软件公司。
开始打造成销售的Borland
Dale Fuller在抛开了被合并或是并购其他公司的想法之后，第一件事情便是开始回
头检视Borland的状况和产品线，看看为什么Borland会陷入亏损的地步、以及如何让
Borland重振雄风。其实，当时Borland虽然处于亏损，但拥有的现金仍然相当充裕，
有稳定而大量的使用者群组，并没有亏损的理由。因此，Dale首先决定，稳定Borland
开发团队的军心，弥补Delbert Yocam对于Borland产品带来的伤害，并且大幅整理
Borland的管理阶层，尝试为Borland建立一个更有效率的专业管理团队。此外，Dale
大刀阔斧地进行了下列工作：
■ 稳定开发工具产品线，回归产品开发的本质
■ 扩充新的产品线
■ 建立专业销售团队
他首先将Borland的产品线划分为三个主要部分，分别是负责Windows/Linux RAD开发
工具的RAD部门；负责Java开发工具的Java部门；以及负责组件和中间件的Enterprise
部门。每一个部门都建立了明确的管理组织架构，力求改善Delbert时混乱的产品管
理。
第二项工作便是扩充新的产品线。由于Microsoft在Windows平台上占尽了优势，虽然
Borland仍可和Microsoft一搏，但Dale认为，Borland如果要持续成长，必须拥有更
多的收入。因此，Dale决定在Linux上增加新的产品，除了原先Linux上的开发工具之
外，也要开发下一代产品。
Dale发现Borland拥有CORBA和EJB的技术和产品，但是却没有这方面专业的销售团队，
使用的仍然是传统的销售方法，造成了这些产品叫好不叫座的状况，迟迟无法打开市
场。因此，Dale执行的第三个计划，便是为Borland建立专业的销售团队，使用适当
的方式销售CORBA和EJB产品。于是，Dale开始在Borland的销售区域中建立专业的管
理和销售团队，并且开始改变Borland的一些公司政策，以便配合新的销售策略。
Dale的努力果然逐渐显现出成效来。Borland从2000年开始便逐渐转亏为盈，而且营
业额不断增加，进而创造了Borland在2001/2002年连续获利和营收上升的表现，在全
世界一片不景气的情形中呈现出亮丽的成果。Borland的年营收额从当时Delbert的180
几Million美金成长到现在超过220几Million美金，开始愈来愈接近10几年前Borland
全盛时期的营业额了。
Dale改造Borland的行动也影响了Borland的日常工作方式。例如，在我以前为Borland
工作时，除了负责产品和技术之外，也兼做一些Presale的工作，因为那时Borland没
有正式的Sales人员，所以技术人员有时也必须客串一下Sales。但是在Dale引入了专
业的销售人员之后，有许多工作现在都是由专门的Sales人员负责，技术人员则配合
Sales进行工作。现在的Borland编制中有了以前没有的Sales团队。
Dale的改造除了增加了Borland的营收之外，也改变了Borland的组织结构。Sales人员
和Sales部门现在是Borland强势的力量，和以往Philippe Kahn时以技术人员为主、以
及Delbert Yocam时以Marketing为主完全不一样。现在Borland的技术人员和Marketing
人员必须配合Sales来工作，所有员工的表现也以Sales绩效为衡量的根据。虽然我非
常怀念Borland以往的时光，但是我也知道这个转变是不可避免的，因为这是让Borland
更有竞争力的必要步骤。只是我认为，太过强势的Sales在长期来说仍然不太好。Dale
应该在Borland逐渐成为有效率的销售公司之后，再回头好好加强在技术和研发方面
的力度，让Borland能够再开发出几个划时代的伟大产品。
在Dale Fuller成功地打造富有成效的销售企业之后，Borland不但每季都赚钱，更重
要的是，在2001/2002年全世界不景气中居然还不断地成长。同时，Borland开始在欧
洲和亚洲快速地成长，不断带动Borland营收创造新高。这也让许多专家跌破了眼镜，
创下软件公司在不景气的气候中还持续成长的范例。Borland的股票价格虽然没有狂
飙，但是已经比许多当时有名的软件公司的股价还高。Dale成功地完成了Borland第
三次的转变。Borland除了技术和产品之外，同时也成为拥有高效率管理和销售的公
司，的确是和以前不一样了。现在Borland手中不但拥有大量的现金可以并购对Borland
有帮助的小公司，更有许多知名的软件大公司现在都和Borland合作。例如，Sybase
和Borland合作推出了JBuilder…Sybase Edition、JBuilder…WebLogic Edition。从
2000年到2002年，Borland的确打了一场漂亮的胜战。
第四波的演变
Borland在历经了三波的改变之后，已经逐渐成了一个比较典型的美国软件公司。虽
然不再有Philippe Kahn时代以开发者为主、带有理想主义色彩的软件公司形象，但
是在本质上比以前好多了。特别是经Dale Fuller大力整顿之后，Borland的营运效率
比Delbert时代好上数倍。不过，Borland虽然比以前更有效率、更有竞争力，但是却
得面对比以前更为险恶的生存环境和竞争。
首先是软件平台和技术的改朝换代。虽然Borland努力在Java方面有了一定的成就，但
是又面临了Microsoft 的推出。其实，Borland一开始也为了是否要跟随Microsoft
进入新平台而犹豫不决，因为Borland当时想要趁Linux的热潮改走跨平台的方向，
而不是在Windows平台辛苦地和Microsoft竞争，这也是为什么Borland在方面进入
得比较缓慢的原因。不过，随着Linux在2000/2001年从爆炸性成长逐渐回归成正常的
发展之后，Borland很快发现，光靠Java和Linux市场将无法获得足够的利润。另外，
在所有知名的信息研究机构的分析都指出在未来将和Java一起占有相当大比重的
市场之后，Borland才知道是不可以失去市场的。于是，Borland这时匆匆地投入
了产品的研发。
第二则是随着软件利润的趋于下降，Borland必须想办法维持公司的成长，开辟新的
产品线。从2000年开始，Borland推出并且扩充了Kylix产品，研发了新的产品，
并且有数个内部不公开的技术和产品在进行中。这些行动让Borland投注了许多的资
源，是否能够成功，是对Borland开发产品的功力以及公司是否能够在市场和策略方
面合理搭配的考验。在现在这个时代推产品，已经不像数年前只要品质够好就可以，
还需要其他许多方面的配合。
第三则是随着软件技术愈来愈多，应用也愈来愈多元化。这使得产品的潜在客户群被
分散。如何凝聚使用者成了开发工具厂商重要的工作。Borland除了需要巩固原有的
使用者外，也急需开发新的潜在客户才能够达到经济客户规模。因此，Borland必须
在使用者族群方面建立良好的支持社群，并且强化和使用者互动的关系。
第四，Borland除了需要持续增加效率之外，回归基本面、好好地着重产品开发并且
建立坚强的开发者社群是最重要的工作。
软件高科技公司的命运
如果读者是在信息产业经历了一段时间，那么可以观察到目前著名软件公司在经营上
风格的异同。每一家公司在成立之初，创办者都有特定的理想或是技术，软件公司也
一样。不过随着公司的成长和发展，软件公司的风格却逐渐地出现差异。我说的风格
当然不是指每一家的企业文化，这当然会有不同，我指的是软件公司的创始人目前是
否仍然是这家公司的主要负责人。
美国企业喜欢并购，许多公司的创始人也喜欢在公司有了一点成就之后立刻卖出公司，
以股票换钞票，许多的美国公司董事会也喜欢动不动就换CEO。这造成许多公司的CEO
只注重炒短线的工作，只想把公司股票价格炒高，然后卖了公司就闪人。如此做法会
让软件公司的产品和营运快速地走下坡路。Borland就历经过这种CEO。但是请读者观
察，只要是公司创办人仍然还在掌舵或是担任重要职位的软件公司，对于产品就会坚
持，不会随意以炒股票来恶搞。例如以Microsoft来说，虽然这是一家饱受争议的公司，
但是她的创始人Bill Gates仍然掌握Microsoft，因此Microsoft仍然在源源不断地开
发产品和提出新的构想。不管这些产品是好是坏，我们都不可否认，Bill Gates仍然
在努力地实现他的理想，即使一般大众都认为这是狼子野心。这让Microsoft持续地保
有活力和竞争力。
再比如，Oracle的创始人Larry Ellison仍然执掌Oracle。虽然Larry Ellison也是属
于好大喜功的人，但是我们不可否认，在Larry的领导下，Oracle仍然振奋向前。这
些现象可以从其他的、正在力争上游的软件公司看出，例如Developer Express、
Atozed software以及目前正和Microsoft在多媒体市场打得不亦乐乎的RealPlayer等，
这些公司的特点便是对于产品的努力和坚持。
反观一些走下坡或是关闭的公司，其中许多都是由