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第二章 不交昂贵的“学费”双向选择的双赢
不管你对猎头公司如何看待，也不管你是否喜欢猎头公司。猎头已经在企业招聘中扮演越来越重要的角色。大约七八年前，使用猎头公司的机构大多数是一些跨国企业，猎头对大多数公司来说还非常遥远。在最近这几年，这个市场以一种异乎寻常的速度在发展，越来越多的企业意识到应当选择至少一家猎头公司作为自己的战略合作伙伴。但是，企业应该选择一家什么样的猎头公司，企业又该如何与猎头公司共舞呢？
让我们首先看一下企业该从哪些方面对猎头公司进行评估：
一、职业道德。君子有所为，有所不为。猎头公司能够掌握大量的企业和候选人的机密信息，如果心术不正，对谁都是一个灾难。当面临诱惑的时候所表现出来的品质更加重要。各位可能说，好的职业道德是入门的起码条件，但是，根据我在这个行业的经验，实际上不少公司和个人还真的不具备这个起码条件。很多猎头公司甚至默许员工帮助候选人造假，而有些猎头公司连起码的简历调查都不做，甚至帮助候选人做完全搀水的简历调查。而凭借对客户的了解挖客户墙角的事情更是时有发生。我个人的建议是绝对不能雇佣这种猎头公司，
二、敬业和专业水平。我个人认为先敬业才可能专业，如果一个猎头公司的敬业水平很差，那么专业水平好不到那里去。企业可以通过和猎头公司顾问人员的交流了解到这个公司的专业水平，听一下他们对行业的分析，看一下这个公司所提供的报告的水平，而且，企业有权力了解这个公司主要人员和具体负责的顾问人员的职业履历。我们很难想象一个没有什么工作经验的专科毕业生能够给客户提供什么解决方案。企业需要雇佣的是一个可以对自己不断启发并提供增值方案的猎头公司，而不是对自己言听计从、逆来顺受的小媳妇。遗憾的是很多企业却选择了后者，美其名曰用起来顺手。
三、硬件水平和信息化水平。一流的猎头公司都会选择比较有知名度的写字楼，如果一个猎头公司办公环境很差，就算企业不介意候选人也会介意，最终将影响到推荐质量。而信息化水平的高低直接关系到这个猎头公司数据库的质量，从而影响到工作效率。信息化对猎头公司不是要不要的问题，而是怎么要的问题，生存和死亡的问题。对硬件水平和信息化水平的了解的最好办法就是到这个猎头公司的办公场所实地考察一下。如果我们都已经认可了好的销售人员应该呆在一线，那么，好的人力资源工作人员难道就应该总是呆在自己办公室里吗？到和你合作和准备合作的猎头公司办公室里面走一下，看一下他们的硬件水平顺便看一下他们在干些什么。我相信这肯定没有坏处。
四、目前客户类型和以往成功案例。这个猎头公司目前服务一些什么类型的客户，做一些什么类型的委托实际上也反映了这个公司的实力。当然，由于商业机密的原因，优秀的猎头公司往往不愿意透露这方面的细节，而浮躁的猎头公司则可能编造一些成功案例。这就更需要企业有很好的判断水平。
六、优势和劣势。任何一个公司都有自己的优势和劣势，一个猎头公司可能在北美是TOP 10，但这个猎头公司可能在广州没有任何成功案例。一个在IT领域非常强的猎头公司可能对日用消费品没有多少概念。企业要清楚这个猎头公司的优势是否是你所需要的优势，而所谓的劣势是否是一个对贵司来讲十分致命的缺陷。
七、知名度和影响力。雇佣一个高知名度和影响力的猎头公司本身就是一个企业身份的象征，而且还是质量的保证。一个有影响力的猎头公司和顾问人员将给候选人很大的信心，这对候选人是一种强烈的正面暗示。毕竟，候选人是通过猎头公司对企业进行了解的。
八、重视程度。你所合作的猎头公司是否对你重视也非常重要，如果这个猎头公司总是给你分配经验比较差的顾问人员，或者将你们的委托排在比较向后的程度，那么推荐质量和速度肯定将受到影响。当然，如果所有的猎头公司对你都不重视，那么你可能就需要自我检讨一下，看一下是否自己需要改进一下了。
最后我要提及的是，对猎头公司评估尽可能要有级别比较高的人参与，企业选用猎头公司的好坏对企业整体影响很大，因此不能简单看作是一个供应商。一个基层管理人员很难把握中间的火候，我个人不主张将猎头公司的评估和选择的权力下放。当然，这还得看企业的具体情况。
既然这是一个双向选择的年代，毫无疑问，猎头公司也在选择客户（不选择客户的猎头公司肯定有问题）。企业又该如何吸引好的猎头公司和好的顾问人员呢？或者说如何让和你合作的顾问公司将最高水准展现出来呢？我将我个人的一些看法和各位分享：
一、平等和相互尊重是基础。很多企业认为我是甲方，我出钱雇佣你，所以态度上比较傲慢。这非常容易引起猎头公司的反感。猎头作为一种管理咨询必须要推销自己的解决方案，如果客户过于傲慢，认为自己都是对的，解决方案肯定难以受到尊重。在这种条件下，合作平台将不复存在。举个例子，有些客户在取消和猎头公司定下的会议时就让秘书打个电话过来，连起码的道歉都没有，这点非常容易引起反感。拿我个人而言，我个人有个不成文的规矩，凡是和我两次失约的人，我不管他是谁，除非他主动来拜访我，我绝对不会主动和他见面。
二、选择素质和级别较高的员工和猎头公司打交道。有些企业让一些级别非常低的员工和猎头公司打交道，这些员工谈吐非常幼稚，结果是一下子就被猎头公司看低了。而且，由于用人方面比较敏感，一个底层员工很多信息掌握就有问题，话传来传去十分浪费时间不说，想进行深层探讨也不太现实。
三、给猎头公司预留合理的利润。全世界所有的咨询公司都遵循一个简单的原则Consulting for Cash（咨询换现金）！投入什么样的顾问人员，投入多少精力和能够得到多少利润息息相关。越是知名的猎头公司，资深的顾问人员越有能力选择利润丰厚的项目。对利润太差的委托，他们要么不接，要么是给你一个“简装本”的操作。
四、不要透支自己的信用。可能各位刚看了这一条认为非常好笑，但是很多企业的确在浪费猎头公司的时间，最后是害人害己。有时候这让我想起了烽火戏诸侯。如果一个企业想法忽左忽右，今天向东明天向西，这实际上就是在谋杀别人的时间。我们曾经有个客户，曾经在三个月内取消了5个职位的委托，每次他们都信誓旦旦地说这是一个意外并讲出一大堆理由，他们最终将他们的信用全部透支光了。最后，我们不得不冷冻了这个客户的委托。和他们合作不仅仅浪费我们的时间和成本，最重要的是我们也在透支我们在市场上的信誉，而这是我们的生命。
五、无缝隙沟通。沟通就是力量，我曾经提过，同一个职位每个公司的要求都不一样。但是，如果不沟通，谁又能知道呢？在招聘的过程中，瞬息万变，方向可能随时调整。如果交流是有一搭、没一搭，肯定影响招聘质量。
六、根据生意量选择合作猎头公司的数量。我的建议是：不能选择太少，但也不能选择太多。我时常遇到两种客户，一种是自豪地和我们说：我们只用一个猎头公司，和其他的不接触。另一种是：我们把这个职位放给了5家猎头，感觉还是不够，看来还需要再加！以上两种做法我都不太认同。让我们这样看一下，如果你只选择一家猎头公司（当然我是说在生意额比较大的情况下，生意额太小的话，例如每年这方面的预算不超过20万元，你也只能选择一家了），你如何来管理这个猎头公司呢？这个猎头公司有什么动力给你提高效率呢？反正快也好慢也好生意都跑不掉！没有竞争的情况下最终只能产生质次价高！与之相反，选择多家也是有问题的。如果有5家公司介入，首先你根本没有能力和所有的公司进行无缝隙交流，这将大大加大你管理经销商的难度；其次，就算你能够和所有的公司进行充分交流，又会出现所有的猎头公司都吃不饱，结果是没有一家给你卖力，大家都对你敷衍了事，谁不害怕血本无归啊！最终导致有实力的公司将你当做小客户，根本不重视你，充其量拿给新人练手。没实力的公司反正水平很差，就算当你是上帝也没有用。我给客户的建议是：选择一家猎头公司作为你的主供应商（承担70％左右的生意），选择一家作为辅助供应商（承担30％左右的生意），选择一家作为后备供应商（有能力提供服务，但是没有实质合作）。这样，主供应商由于有规模效应将给你一个比较优惠的条款，而且由于有辅助供应商的存在，主供应商对质量方面也绝对不会大意。而辅助供应商由于希望成为主供应商更会将尽可能高的水准展现出来。当一旦你的主供应商或辅助供应商出现问题（例如招聘量忽然加大，对方顾问人员吃紧），你就可以考虑和后备供应商的合作了。我将这个设计称为铁三角。
七、建立定期回顾的制度，用数字来管理猎头公司。 任何提高的流程都是经历执行、回顾、提高和再执行的流程。如果希望不断提高服务质量，必须不断定期或不定期进行回顾和拿出提高方案。而回顾的内容必须可以量化，比如推荐成功率、推荐时间等等。这样的另外一个好处是比较客观，防止出现人情生意的现象。
第三章 一万名候选人一个怀才不遇者
一次，一家电视台的编导找到我，想做一期猎头方面的节目，大概是想提高节目的收视率吧。这位编导问我：“你们有没有碰到过这样一种人？比如，一个怀才不遇的下岗国企工作人员，衣食无着、落魄街头的时候，你们独具慧眼，将其推荐到某知名跨国企业做了高级主管。”
我听了，有些哭笑不得。
当我们的老板们同情怀才不遇者、大胆破格启用怀才不遇者时，您是否思考过这类人自身的问题？这些“怀才”者之所以“不遇”，究其根源还在自身致命的职业缺陷。而这些缺陷往往是人们不太注意的，更有甚者把它当作自己的本事来炫耀。
前不久，一位姓韩的老板朋友，向我讲了一个他最近经历的事情，说到激动处，甚至有些语塞。
韩总在一次私人聚会上，认识了一位在国企IT部门上班、已年过四十的清华毕业生。经过一段时间沟通了解，韩总发现此人很有能力，尤其对计算机非常精通，而且雄心勃勃，从对话中也感觉不出此人有什么品质问题；后又进一步了解到此人虽然调动过两次工作，但在20余年职业生涯中，几乎没有做过任何管理工作，而且几乎都没有被委任过任何重要工作；再深入沟通了解，韩总又发现：这位才子几乎对他的每一级领导都不认同，而且看不起任何一位同事，认为他们都是草包，只有自己是人才……总之，慨叹自己怀才不遇。
韩总认为这位有才之士发挥不出才能可能是机制的原因，因为自己过去也曾在国有单位工作过，所以就想用一下这位怀才不遇者的计算机才华，于是便和他沟通，准备让其做一些具体工作。随后韩总发现这位怀才不遇者思路敏捷清晰，并且做了一整套工作规划，还附带有时间进度表，非常专业。此时，韩总感觉此人真是位难得的人才，可惜过去20多年被埋没了。韩总打算把此人招到自己的企业来，但又考虑到他对上司和同事的一贯看法，怕他与周围同事有矛盾，于是就决定让他兼职独立开发一套对企业来说不是十分紧迫但比较重要的数据库系统。同时，韩总也让他提条件和待遇。出乎意料的是，这位怀才不遇者以事业为重，坦言能用上自己的才能比什么都重要，提的待遇要求非常低。但是韩总还是给了他远远超出他本人提出的待遇。
初期阶段，工作进展迅速，韩总十分高兴。但是随着往纵深推进，速度渐渐慢下来了，这位怀才不遇者开始推托说工作忙，顾不过来，这与当初他说的整天闲着无事自相矛盾。韩总追问催促也不起作用，而且工作速度越来越慢，按最初设定的工作时间进度，一个月应该做完的一期工作，三个月过去了，还没有完成一半。半年过去了，第一期工作就是迟迟完不了。当韩总再继续追问时，这位怀才不遇者提出了远远不只个人待遇的问题，如：借口设计系统的需要，坚决要求配备最先进的设备。粗算下来，他提出的各种设备要求（这与当初谈定的不需要配置任何设备的条款也相矛盾）费用相当高。韩总不情愿，于是就陆续给出了三四套替代方案，但均被这位怀才不遇者一一否决。有的方案他虽不表示反对，然而在尝试的过程中，他让此方案付出了更高的代价，于是又不得不回到他提出的方案。无奈之下，韩总把这位怀才不遇者提出的购置设备的方案分成三步走，第一步先满足部分要求，先出个小结果看看，然后再推进后两步。
然而这一步实施后，韩总担心的事情便很快发生了，由此设备派生出的费用清单很快便呈现出来！韩总一想，照此发展下去，一年的派生费用要远远高于设备本身的费用，真是“买得起马，置不起鞍”�