捣⒄箍址浅Ｋ忱珺加入F企业后由于英语口语不错非常受外籍上司的赏识，在大约两年的时间内B已经成为同批进入F企业内晋升最快的员工，薪金也达到5000元每月，这点让B非常得意，B常在同事中表露出优越感，而且，比较糟糕的是B和自己的直接上司JL关系也非常一般，B在不同的场合都表露出自己的直接上司JL水平一般，自己更希望和外籍经理（上司的上司）沟通。这些话是否传出去就不得而知，反正B和上司之间的关系是越来越紧张。
到了1996年，由于公司加快本土化进程，外籍经理回到亚太总部而B的上司则高升一级。这样，B的日子过得就艰难了许多，B认为自己的上司总是在刁难自己，给自己挑刺。但是，平心而论，B的工作也的确有些问题，B喜欢突击干活，可以连续工作两天两夜，但是平时工作比较懈怠。同时，B喜欢自己拍板，只告诉老板结果。而在客户面前，B比较爱出风头，往往让客户误认为B是老板。这和JL的风格完全不吻合，B的老板注重细节和日常管理，喜欢比较内敛的下属，所以B和上司之间的关系越来越差，到最后已经基本上做到无法共事了。在这种情况下，B决定找一个新的工作，由于B的发展经历非常受新进入中国外资企业的欢迎，在一间猎头公司的安排下，B顺利的在1997年年初拿到了一家跨国企业G的聘任书，职位也成为了正儿八经的经理。
B兴冲冲地跑到F公司辞职，JL看到B要离开了，对B非常客气并举行了一个聚餐来给B送行。按理说，平常B和上司之间主要的分歧都产生在工作上，并没有任何私人恩怨。大家借这个机会弥补一下感情，这应当是一个不错的收场。但是，也不知道B当时怎么想的，可能头脑有点发热，在聚餐的晚上说了很多非常不得体的话，例如：‘我终于熬出来了，的确是才压不住啊！’，‘过去一年我很不开心，公司也走了些弯路，相信原因大家都清楚。’，这些话一说，不要说JL脸色很难看，连其他本来对B有好感的同事都认为B实在太过分，当一个同事试图阻止B说话的时候，B大声说：‘你不要以为有JL给你撑腰我就怕你，告诉你，我不吃这套。’话到这个份上，本来可以体面收场的聚餐搞得是不欢而散。
更令大家意外的是，B在工作交接上不知出于什么考虑，总是说半截子话，让和他交接的人云里来，雾里去。总之，B留下的工作给后任带来了不少麻烦，这么一搞，B基本上将原来公司的同事都给得罪光了。可能B也认为自己要大展宏图了，和这些人以后也没有什么交道了。
B到了G公司报到以后，应当说B的确希望将工作做好，但是由于G公司刚刚进入中国，在整体系统建设方面和F公司明显不在一个档次上，B时常在公司内讲F公司怎样好，怎样好，自己过去的老板（过去的外籍经理）水平怎样高。时间长了，G公司的人感觉都不太舒服。而且，B做事的计划性依旧没有什么改进，B忽然心血来潮搞一个‘三月尖刀’促销计划，所有的部门都跟着他忙，但忽然他心情不好一两各月什么事情也都不做。这样，B和兄弟部门的关系搞得 比较紧张，而且，由于B不太注意请示汇报，和他的外籍老板关系也慢慢的紧张起来。在内外的压力下，B在工作了大约8，9个月后就萌生了去意。由于B的简历还是很漂亮，B很轻易的有找到了另外一个工作，而且薪水还有一定的上升，从B加入G公司到离开，总共时间还不到1年，而且B又犯了一个错误，由于新公司W要求他尽快上班，他在G公司内没有进行太完善的交接（这也和B平时工作系统性差，凡事往往只有他一人知道有关），甚至G公司认为B经济上有些不清不楚，虽然在几年后B坚持认为自己当时没有很好的交接不是出自自己的本意，而经济上的问题更是无稽之谈。但是，B可能想不到，在G公司的职位可能已经成为他职业生涯的顶峰。
B新加入的W公司也还是一间不错的跨国企业，而B也希望做些事情，在B工作了大约两个月的时候由于W公司调整B的上司发生调整，这也真是不是冤家不碰头，调整后B的上司就是B在F公司的前上司JL，B一看到JL就感到心凉了半截，虽然JL表面对B非常客气，不知道内情的人以为是老友重逢。紧接着公司内就传出B在前一间公司经济上有问题的传言，当公司的人事部门征求JF的意见时候，JF没有过多表态而建议公司调查一下B在G公司的经历，当人事部门和G公司联系的时候，可想而知反馈非常糟糕。这样，W公司在试用期内就和B中止了合同，B失业了。
B在失业后成了面试专业户，他和超过10家大大小小的猎头公司都联系过，但是，由于B在这两年职业变动实在太频繁而且B的心态也有大问题，他认为应该找一个薪水和职位更加高的职位，虽然B先后面试了超过20间公司，但是都没有成功，实际上有过两三家公司对B有意象，但是要么因为B狮子大开口，薪水谈不拢。要么是B在简历调查一关中弹落马，都没有最后谈成。而且由于B对人有些傲慢，大多数猎头公司的顾问人员都不太喜欢他，最后几乎没有人给他推荐任何职位了。这时间一晃就是将近9个月，时间到了1999年初。B感到实在是太郁闷了，这个时候通过朋友，B认识了一个互联网公司的CEO，在酒吧内喝掉两打啤酒后，该CEO邀请B加入他们公司出任COO。B接受了邀请并准备将传统行业的经验带到互联网公司，但是，遗憾的是B这个COO只当了不到7个月，由于种种原因这个公司倒闭了。B重新回到了失业状态。
可能受到互联网创业激情的影响，B在2000年初成立了一间小小的贸易公司，但是，可以肯定的是这个公司的确没有太多核心技术而多年的职业经理生涯并没有给B带来太多自己做生意的感觉。这个公司在折腾了大约一年半以后终于宣布倒闭，而B也因此耗光了自己全部积蓄。在2002年初的时候，B决定重新回到人力资源市场里，但是，这个时候B昔日的同事都做到了副总监和总监的职位，这让自傲的B心理上非常不平衡，但是B前几年的工作经历又确实不足以支撑B做太高的位置，在折腾了大约半年后，在2002年9月的时候，在过去一个同事的帮助下，B终于找到了一个企业基层经理的位置，但据说薪水和1997年时的水平差不多，而且B在这个位置上干的不太开心，他总是怀念过去的岁月，认为这个职位对自己太屈就。而最近传来的消息是公司在两年合同期满后不继续和B续约，B又面临新的失业状态……。
综合概论：
B的职业生涯起步非常顺利，基本上是中国最早一批进入跨国企业的专业人员。而且，由于B毕业的学校不错，可以说B的起点非常高。可以说，只要B把握的好，B的薪酬状况可以是现在的至少5倍。
B的薪酬、职位和工作职责在最近7年内没有任何提高，考虑到整个市场的整体发展状况，B实际上走明显的下坡路。
B目前的实际各项能力和经验已经明显弱于当年的同事，知识结构也出现老化的现象。最糟糕的是，B目前的心态状况不佳，有些眼高手低的倾向，对B未来的发展我们持谨慎不乐观态度。
总起来说，B近几年的职业发展是完全失败的。
失败原因分析：
急功近利。B的耐心非常差，总希望可以一夜成名或者一夜暴富，这让B的心态非常急躁，坦率来讲，B不缺乏爆发力，B缺乏的是能够持续性的爆发力。职业生涯本身就是一个马拉松长跑。我们非常难以想像在缺乏耐力的情况下如何进行这场马拉松。
不留后路。B是一个自信的人，总认为明天会更好。而且，B也是一个非常聪明的人，他可以在短时间内掌握新的知识和技巧。这本身都是好事。糟糕的是B实在是有些持才傲物，对很多东西太不珍惜。在S公司的时候，如果最后可以妥善处理和JL最后的关系；也不会出现在W公司和JL见面的尴尬了。世界本来就很小，在不是大是大非的问题前面，不要把事情做绝。在任何情况下，不要说一些过激的言论，这些可能让你痛快一时的话很有可能让你受害一世。
不能正视现实。B曾经有过几次长时间的失业在家，这对一个职业经理人的职业生涯是一个非常巨大的打击。从技术层面，我始终建议要骑驴找马，不是万不得已不要杀掉驴来找马。实在有特殊情况不得不先辞职再找工作也不要失业时间太长。人必须要务实，说句实在话，当你面临失业的时候不是你吊起来卖高价的时候，人力资源是一种商品，所以不能不考虑供需关系。另外，如果你过去的下属和同事做了你的老板，不要牢骚满腹，这种情况下，你首先要正视现实，然后再总结差距。最愚蠢的做法就是对抗或冷战。
下一步职业发展建议：
心态、心态、心态。B首先要调整的就是心态，不要让人感觉一副曾为沧海难为水的感觉，B自己造成的损失必须自己卖单。在三年内，B不要和过去S公司的同事比较，因为前些年的发展轨迹不同，可比性不大。
鼓足信心。B的职业发展虽然遇到很大挫折，但是B毕竟年轻，而且B的天赋极好又是在S公司这样的一流公司开始的职业生涯，B目前的落魄是和过去的一批精英同事以及B过去的高速反展相比而言，以B三十四五岁的年纪可以拿到年薪十四五万的收入，在整个人力资源市场上并不算差。所以B不需要过度的怀疑自己，几年的弯路历练去少年轻狂，对B长远的发展而言未必是坏事。
修复过去的朋友圈子。坦率来讲，B的为人并不差，只不过过去过于张扬，导致将小矛盾弄大。这使得B没有机会和同行精英分享很多经验和观点，而且他得不到有用的信息和真诚的建议，这大大影响了B水平的提高，我们的建议是B放低姿态修复和过去朋友的关系，这样路自然就越来越宽了，但是如何修复关系还需要B自己努力。
第三章 一万名候选人勤奋的落伍者（1）
大家看到这个题目肯定非常惊讶：勤能补拙，这个道理大家都懂，怎么到了这里成了勤奋的落伍者呢？下面我讲一下孙先生的故事。
C的勤奋是出了名的，他是在1992年一个偶然的机会进入跨国企业F的，当时C已经超过30岁，本来C的英文非常差，但是C硬是凭着勤奋在一年内练出了一口标准而且流利的英语。这让老外和同事们都特别吃惊，更令上司感动的是C做事十分勤奋，老外提出这些资料要整理一下，第二天早上这些事情已经干完了，C硬是熬了通宵搞掂。C的勤奋终于有了回报，到1995年的时候，C已经成为公司里为数不多的华人管理人员了，而C的发展也似乎进入了快车道，1996年上半年，C已经销售部直接向总经理汇报的三架马车之一，由于C的英语比其他两人都好的多而总经理一句中文也不懂，实际上C起这总经理和另外两位销售经理的桥梁作用，看来C离销售总监的位置已经不远了。。
但是，C也有一些让人感到不快的地方，C对手下的指导不多，给手下安排的事情非常琐碎但特别辛苦。C非常喜欢加班，而C的要求是他加班他的手下也都别走，就算你将活全部干完了也不能走，有些人不吃这一套，结果就被C点名或者不点名批评。而爱加班的下属往往得到C的首肯。这就产生了一个问题，就是能够按时完成工作也要拖拉一下，这样就产生了一个问题，C的工作虽然很辛苦，但是他领导的团队效率并不高。而且更麻烦的是C的手下非常难于留下聪明人，由于C的努力全公司有目共睹，总经理对C也非常支持，C在F公司的发展也没有什么太大问题。但是到了1996年下半年，事情开始发生变化，首先是公司的总经理发生更换，新的总经理D是一个ABC（America born Chinese，美国出生的中国人）；一个年轻的MBA，D对完全的Hard Working（努力工作）不感兴趣，D喜欢看到高效的组织和更聪明的工作方式，而且D非常喜欢和基层的管理人员进行沟通，这样C和D的关系马上就出现了问题，首先C的努力工作在D看来只是一个非常微不足道的优势，而C工作方法不够聪明则是一个大的问题；其次D经常和C的下属尤其是C过去的下属进行沟通，结果是C过去的下属对C的评价相当负面，而这些负面的评价全部是有凭有据。这样，C在D公司的日子就比较难过了。
俗话说新官上任三把火，D在上任不久进行了他的架构调整，而销售系统的改革则是对C有重大影响，本来C是负责销售的三分之一而且直接向总经理汇报。经过调整，过去直接向总经理汇报的三人改成两人，除C以外的另外两人同时升职为销售总监，而每个销售总监则有5个销售经理（大多数都是过去销售主任直接提拔的）向其汇报，C成立十个销售经理中的一个，而改为向过去平级的同事汇报。当然，C的职位是高级销售经理，理论上讲和其他的销售经理是不一样的，但实际上的确没有什么区别。过去向C汇报的5个销售主任则有两人被提升到销售经理的位置。
这么一调整让C非常没有面子，向过去的同事汇报，和过去的手下平级，C认为D是在给自己难堪，因此工作上都有一些情绪，在不同的场合都说一些怪话，但是C依旧努力的工作。抛开个人成见不谈，大家对D的安排都十分佩服，本来销售部门的三架马车分工十分混乱，职责交叉，这导致效率低而且矛盾大。经过D这么一整合，整个安排非常清晰，竞争也变得良性，而且平心而论，销售部门也应该设立两个总监（渠道完全不一样），实在也无法安排第三个人的位置。
D的架构调整三个月后，销量有了爆炸性上升，销售部门的大多数员工因为可以多拿不少奖金而喜气洋洋。但是，C依旧不是特别开心，而且C的怪话也比较多。当D的改革进行了6个多月的时候，忽然一件意想不到的事情发生了，D