纵横捭阖-哈佛谈判术- 第15部分

　　　　还有过这么一个例子，某位主妇由于受了一位推销员的蛊惑，终于买下了不
必要的东西，因为那位推销员当时向她说了一句话：“如果你先生反对的话，你
就对他说，所有一流企业公司的部长，有70％以上都支持这项新产品。”

　　　　□粉碎整体意见

　　　　某大学教授与我谈及该校校长手法高明地处理了一项有关事件。

　　　　有一年，由于该校一连发生许多问题，于是教授们便在某次会议中推派代表
提出书面报告。

　　　　“这就是我们所有人的全部意见，”他们用十分严肃的语气说完后，即将书
面报告呈递给校长。此时，校长便不慌不忙地环视了教授们，便说：“既是你们
大家全体的意见，那我就必须慎重考虑，但我请问各位，这件事是否在开会后作
的决议，如果是，则我为了更慎重起见，想单独与各位交换意见。”说完，便指
着某教授说道：“好！由你先开始。”

　　　　于是校长开始与教授们单独交谈。由于校长当时发问相当尖锐，使对方无法
隐瞒。不管问话者是否就是校长，每位教授的答复不尽相同。待一个个都面谈完
后，校长便从容不迫地说道：“原来你们之间的意见还存有很大的差异，既然如
此，我也不便作答，还是得请你们多加考虑。”

　　　　于是便轻易地将此份报告书予以驳回，教授们也不得不打消这一念头。

　　　　在一般情况下，若听说是公众的意见，多数不作反对，因为公众的意见，即
意味着这是众人支持的意见，是很难推翻的，因此被视为一大盾牌。

　　　　所以要击破大众意见的秘诀，并不在乎它的内容，而必须向“整体的意见”
这点猛攻，先试探其坚硬度。虽其表面上是一致的，但实质上是否真的一致尚不
可知。因为此时对方就是以“一致的意见”为攻击你的最大理由，并且认为此一
理由是牢不可破的，万万想不到会被一一击破。因为是人，难免会有意见上的差
异，即使是微乎其微，也可活用至最大限度，亦即将这些差异过分夸张，加上冷
不防被你一攻，“一致的意见”便脆弱不堪。

　　　　□使对方认为其要求过分某星期日，有位昔日同学来访，话题很自然地转移
至自己孩子身上。据说他那个念小学三年级的孩子，经常会向他要求某些东西。

　　　　孩子的理由是：“我们班上好多同学都有，我也想要一份。”或“邻居的孩
子们都有，就我一人没有。”真是烦不胜烦，因为无法将他摆平，只得按他的央
求买给了他。

　　　　当时，我便很快给他提个意见说：“这时，你应该给他举一个环境比他更差
的例子。”那位朋友听后便若有所思地返家了。

　　　　没过几天，我便听他说：“我左思右想，终于想到拿出非常穷苦难民孩子们
的照片让他看，照片上的孩子们个个都瘦得皮包骨。他初见照片时真吓了一跳，
接着再听我细细解说，似乎也明白了许多，至今，已不像以往作无谓的要求了。”

　　　　这类似情形并不仅只发生于孩子身上，譬如公司或机关团体在发薪或领年终
奖金时也可能发生。身为公司机关的负责人，若是遇到这种情况时，最好是举些
经营不善的公司为例，比方说：“×公司因为周转不灵而不幸倒闭，他们的职员
不但拿不到年终奖金，甚至还好几个月没领薪金，如今已面临解散问题，他们对
往后的去处尚不可知，比起来你们实在幸运多了。”

　　　　如此这么一说，反将原来的不满，转变成了过分要求。所以说最好的办法，
说是举出更悲惨的事例让他们去了解。

　　　　□用基本问题搪塞具体要求

　　　　某公司职员向上级反应调整工资及每周休息两日等极现实且具体的要求。如
果你是负责人，你会如何处理呢？此时你若将这些问题一一作答，则极可能会上
了他们的当，甚而使对方得逞。但一位聪明的经营者，他是不作正面答复的，而
是巧妙地闪躲正面的问题，并以基本问题来搪塞，譬如：“各位所提的都是些切
身的问题，我也深深了解问题的重要性，但可否请各位再将眼光放大，看得更远
一些，因为各位皆为本公司的职员，也可以说是靠公司生活，而公司也是非常希
望尽量改善各位的生活，但如果一定要按照各位的要求做的话，公司很可能会站
不住脚，若真有这种后果，各位的生活会成问题，难道各位会想见到这一事实吗？
各位再想想，目前社会的经济情况已十分恶劣，还要公司提高待遇吗？希望各位
能稍作忍耐，但凡今日所提的问题也是公司早已考虑过的。”如此将长远的基本
问题来代替眼前的要求，自然对方就会逐渐软化下来。

　　　　这不仅是在公司，甚至亦可在家庭中运用。当孩子提出提高零用钱的问题时。
一般孩子不能了解家庭经济的情况，只懂得每天有钱花即可。此时你就得避重就
轻地向他们解说有关他们自己未来的各种费用需要等等，一一列出，孩子们在看
到庞大的费用之后，便不敢再作无理的要求。

　　　　如此我们便可知道，凡对方提无理要求时，就需避开对方的问题本身，而用
基本问题来搪塞，所谓基本问题即是长远的问题。

　　　　□故意否定己见让对方赞同会议在进行时往往都会有争论的情况发生，当双
方争论得面红耳赤时，争论的重点已非为原来的论据，而转为争论而争论的情势。
如果某方以正面反驳，对方是绝不让步的，最终闹成了僵局。此时不妨运用“推
不成，拉却成”的方法试试。

　　　　如某会议的与会者分成了两派系，甲方赞同的是A　策略，乙方却赞同B　策略，
双方正僵持不下时，甲方突有一人发表了较客观的论点，说：“仔细推想起来，
B　策略也有它的好处，并非一无可取。”

　　　　听了甲方如此一说，乙方立刻便有一名代表起立说：“说实在的，A　策略确
实相当不错，是有其利用价值的。”

　　　　于是双方局势已趋缓和，同时A　、B　两策略也同时被采用了，并且甲乙双方
也互相道歉言和了事，这就是“推不成，拉却成”的典型例子。

　　　　社会上就是有许多人并非以论据去作反对，往往是意气用事，为反对而反对，
若有一方能稍作让步，对方就会不再反对而气氛和缓下来。

　　　　又如吵架的一方正欲向对方挥拳时，若对方以和善的语气向他道歉，本欲挥
下的拳头顿时失去了目标而缓缓垂下，一场火药味浓烈的争斗也顿时熄灭。

　　　　□巧妙回避对方紧急要求某公司的一位职员，正想在买好的土地上建造房子
居住，不料此时突然接到公司命令，被派往国外分公司服务，而且要举家迁徙，
两周内就得出发，此时他如热锅上的蚂蚁不知该如何是好，于是便立刻向建设公
司建议停止建造房子，但结果却是我们所料不到的。

　　　　当这位建设公司负责人听了他中止兴建房屋的理由时，便从容不迫地答道：
“哦！确实事关重大，事情既然是这般紧急，就非设法解决不可了。但我们或可
反过来想想，建造这栋房子，在你这一生中也许就只这么一次，是

　　　　否应该考虑清楚后再作处理，以免事后反悔。“

　　　　话中的含意使他很明显地感觉到此次的解约将会左右自己的一生，是件极为
重大的事，所以万不可因眼前的紧急事态而改变了终身的长远计划。

　　　　本来打算尽速解约的这位仁兄，一经对方提醒便上了“值得考虑”的圈套，
最终放弃了解约的念头。

　　　　任何人对突发的紧急事件，多想尽快解决，而这一类人是很不容易被说服的，
此时，你如果在言词上有稍许的差错，必会弄得更糟。所以你首先要稳定对方的
情绪，再将对方所谓紧急事件视为重大事件，并强调这会影响到对方未来长远的
计划，应让对方自己去衡量事件的利弊。那位负责人所谓的值得深思熟虑的重大
问题，深深地敲击了这位客户的心，这位客户理所当然选择了后者。

　　　　这种方式在议会中也可运用，若某议员提出的议案，要求作紧急裁断时，便
可以“事关重大，须作长远考虑”为理由，使他为之语塞，而不便继续追究。

　　　　□以道歉方式阻止对方抗议在法国很流行“对不起”这句话，譬如在路上行
走时不小心碰到对方的肩膀等多种场合都用得上。但其中若有责任问题存在时可
就不同了，他们是绝不轻易道歉的，并将自己的本意坚持到底。譬如在买回瓶酒
的路上，不意碰到行人，连瓶带酒摔在了地上，一般应是各负有一半责任，但那
位行人会认为：“酒瓶之所以摔地是对方自己的错误，与我毫无关系。”

　　　　倘若承认了错误，就是答应赔偿，他们绝不做这种傻事。

　　　　某位长期居住在法国的朋友，他给一位决定要在法国稍作停留的友人忠告：
“即使你是因为闯了红灯而压死了行人，也绝不可轻易道歉，最好是将所有责任
都推给保险公司。”这句话我们听起来似颇不以为然，但是在法国对于承认错误
确是非常慎重的。

　　　　不要说法国人，就连我们东方人也是一样，对于道歉这件事也是非谨慎不可，
某位处理车祸的货运公司负责人说了这么一段话：“如果公司的车压伤了过路的
小孩，即使对方家属破口大骂，我们宁愿对对方低声下气，但也绝不说对不起。”

　　　　据他说，错误全不在于司机，而是由于小孩突然奔出，应属不可抗力的。

　　　　何况事情发生时，往往原因还尚未弄清楚，所以也不可随意就说“对不起”，
最好的说法便是：“真是可怜，你们家里的情形我也很了解……”就够了，而且
说话时千万要慎重，不可说出半句道歉的词句，这实际上也作了有限度的道歉。

　　　　然而下面的这种说法也是值得我们参考：“你现在所言我非常了解，但谁是
谁非，至目前为止尚未调查清楚，然而对于伤了你的心这点，我还是得向你道歉。”

　　　　人心也是十分奇妙的，除非是重大事故发生，否则一旦愤怒的情绪被压抑下
来，当事者多会显得较为冷静。

　　　　□先发制人取得心理优势在约定的时间，如果我们迟到，心中难免感觉自己
稍占下风，而不易推进自己的话题；相反的，若是自己先对方而到，心中便会有
充裕的感觉，较

　　　　对方具有优越感。尤其是遇到对方是位难缠的人，则愈有这种心理倾向。

　　　　如果一开始就占优势，则必影响你整个事件的顺利推进，所以遇到这种交涉
场合时，最好是比对方早到，以置对方于你的优势之下。

　　　　某大学招生时，由于加了项面试，致使二三个学院的报名人数比预定人数多
出好几倍，其中尤以教育学院的报名人数为最多，本来预定录取人数是100　名，
报名者却有6000人之多。于是该学院的教授们便开了紧急会议，决议取消面试，
但当时校长却回说暂作考虑，而不予当面答复。过了不久，这些教授们突被校长
召去。起初他们认为定是提议被采纳，都高兴地来到校长室。不料，情形较不严
重的工学院教授们已先他们而到，而前者主张面试，并且已和校长交换过意见，
校长见了他们便说：“既然是同样的问题，你们还是自己去商量好了。”

　　　　这下教育学院的教授们也不好再坚持己见了。由于校长拿工学院的教授们作
盾牌，而先发制了教育学院教授们。校长还当着他们面说：“如果一天办不完，
多延几天也无妨，但轻易取消考试项目却是万万不可的，必须要往实施面试的方
面去考虑。”

　　　　经校长这么一说，为了颜面，他们也得在一天将这件事办完。最终那年的6000
名考生的面试在一天之内就完成了。

　　　　□分散抨击目标战争前后，日本保守派政治领袖三木武吉，他的口才确有异
人之处。在某次的会议上，有一位在野党议员攻击他说：“你身为公职人员，竟
然有4　位姨太太，真太过分了。”

　　　　这位三木武吉却不慌不忙地回答说：“这位议员先生说话也真欠考虑，我可
不是只有4　位，而是有5　位姨太太。”

　　　　话一说完，整个议事堂顿时哄堂大笑，而这位攻击者当然也失去了攻击的目
标，便不再继续追究。

　　　　通常我们在作言论攻击时，都会利用“一点突破法”，亦即坚持将对方之某
一缺点作为攻击的目标，往往会使对方感到招架不住而投降。如果三木武吉对在
野党议员的抨击显得过于敏感而不知所措的话，到最后定会露出他的失态。但是
他幽默的答辩，却巧妙地将那位议员筹划已久的攻击完全摧毁了。

　　　　所谓“一点突破法”，顾名思义，即将攻击的目标集中于一点，方能发挥其
威力。所以当你受到攻击时，最好的方法就是分散对方攻击你的目标，使其威力
骤减，使议论的焦点呈现模糊状。

　　　　□二者择一使对方早作决断我们在日常生活中时常会遇上二者选择其一的情
况，若是你想让对方选择自己所期待的，问话时最好是将它置于后方。例如在商
店，当一位客人买下许多东西正要回去时，你便问他：“是否要我帮你送过去呢？
还是你自己带回去呢？”

　　　　大多数客人听了都会说：“还是我自己来好了。”

　　　　如此不但达到了你对他的关怀之意，同时却又替自己省去了许多的时间和劳
力。

　　　　如果你想对一名不速之客下逐客令时，不妨对他说：

　　　　“今天是要喝一杯呢！还是下次再来？”

　　　　客人听你这么一问，大多会说：“下次再来好了。”

　　　　这就是利用人们对决定多养成了选择后者的习惯所致。

　　　　在促使谈判对手尽快决定成交时，也不妨采用二者择一的方法使对方早做决
断，下面的一些提问将有助于对方早作决断。

　　　　（1　）您是要我们为您送货，还是您自己提货？

　　　　（2　）您是今天提货，还是明天提货？

　　　　（3　）您使用支票