的支持，有人脉的开路，嘉谷食材最难的前面一两步基本就解决了。
但这个领域不是起步之后就能够变得足够大，依靠先发优势，把别人的路都堵死。
因为食材配送就算你做得再大，永远也不可能把全部的客户都拿走。别人后面一定还是有机会的，所以这是一个长跑。长跑过程中，是你长期跑步比别人快，而不是靠短时间冲刺。
所以长期来讲，食材配送行业是一个追求效率的生意，需要考量持续的运营能力。一些大公司能够被客户选中的原因，是你能持续提供好的投入产出比，不是因为你是大公司。”
……
听到这里，齐政已经想要为钟华志鼓掌了。
为他的洞见性鼓掌。
以北美为例。
北美最大的食品供应商Sysco已经进入世界500强榜单。根据其提供的财务报告显示，其年营收高达数百亿美金，占美国供应链市场份额的15％以上。
而当前国内市场的领先者年营业额仅为上亿人民币左右，占不到预估市场的0。1％。
中美两国的餐饮市场同样庞大，为何国内至今没有诞生供应链巨头？
业内人士普遍认为，Sysco是个有钱任性的主，其一直通过并购等方式支配市场地位从而获得价格话语权。
这话不假。
但是玩并购抢市场的手法，在任何国家任何行业都并不少见。
然而，Sysco为啥能脱颖而出，而国内却暂无“出头鸟”？
原因是多方面的。
从市场环境来看，美餐饮供应链生存环境更佳。
西餐的标准化程度更高。Sysco的主要业务是为餐企提供西式料理的食材和餐具厨房用品，西式快餐的标准化为供应链提供了便利条件。
中餐可不比西餐的五大三粗，更别说像英国那样的黑暗料理了。中式菜肴历来以工序繁复但色香味俱全著称，这对食材供应链提出了更高要求。
面对中国市场，就连 Sysco 也没有足够的信心，“如果我们进入中国，我们也没有那么大的信心能做好。”
另外美国大部分餐企其门店都配备有储藏保鲜设备，并拥有相应的食材保鲜能力。因此，美国餐厅的采购习惯是一次采购几天的量。而在客流稳定的情况下，美国餐厅一次采购的食材能维持其2…3天的正常运作。
所以，Sysco无需像国内餐饮供应链企业那样，必须每天早上准时将货物配送到店。其只需要在客户下单后的24小时内发货即可。
而国内的门店租金成本高，大多数餐厅门店不愿意留库存，基本上只采购当天的食材，每次采购每个品类的商品的量较小，对餐饮食材企业的配送时效性及成本都提出了较高的要求。
但是，外在环境其实并不是决定性的因素。
供应链市场是一个利润值相对较低的行业，尽管Sysco独占了近五分之一的市场份额，但是Sysco也改变不了这个现状。嘉谷建立自己的供应链企业，也并不是为了企业本身的盈利，而是为了消化整个嘉谷体系将来可能爆发的生产能力。
所以对于供应链企业来讲，生存比发展更为重要。
Sysco的生存关键，就是严格的管理制度以及高效率的运作方式，就是钟华志所说的“扩张拼运营”了。
嘉谷食材公司要想发展壮大，是需要在内部管理上下更多功夫。
仿照Sysco，首先要产地标准化，这有赖于集约化经营和高超的种植技术。源头的质量控制，可以为后续的流通环节省去非常多的麻烦。嘉谷农业的目标正是逐渐提高集约化经营，这一点就与嘉谷食材的要求互相呼应了。
其次要有严格的的流程和审查标准，才能纳入供应体系。这样一来，有效避免从上游供应链出现的一些安全问题，做到食材来源有迹可循。
最后就是要有高效率的配送体系构造了，从库房到配送车队，只有完善的服务体系，才能留下忠诚的客户。
配送体系构造是整条供应链的核心，也是最吞金的环节。
刚好王昱业也最关注这个问题。
他问钟华志：“老钟，物流布局方面你是怎么考虑的？”
钟华志显然成竹在胸，“嘉谷食材在物流布局方面采用重资产运营方式，目标是旗下至少80％的物流配送中心和物流车为自有。建设自有物流体系虽然投资巨大，但能为公司实现较高水平的物流管理、系统升级等提供了保障，同时也有利于形成了不可撼动的市场地位。”
说着说着就露出跃跃欲试的兴奋表情。
对于一个掌控食材供应链的人来说，他早就想有自己的物流体系了，可惜一直没钱，只能望洋兴叹。
如今变身狗大户，还不得嗨翻天了。
“咳咳……”他的想法不要太明显，王昱业不得不提醒道：“要控制好扩张节奏，重资产运营虽然好，但注定要慢慢扩张。总公司对嘉谷食材的第一步要求，是在华南地区占据绝对优势，然后再向全国扩张。”
总公司向嘉谷食材子公司投资十亿元，咋一看已经是一笔巨资了。
但是对于重资产的物流布局来说，不过是九牛一毛。
单单说冷库和冷链车，真要建设起来，就是个无底洞，多少钱都不够花的。
闻言，钟华志收敛心神，点点头，“我知道采购、分拣、仓储、物流等各环节的建设成本高、难度大，对于企业的资金和运营能力都提出了较大的挑战。我们的初期目标，是在三年内覆盖华南地区，之后再谋扩张。”
一旁的齐政最后补充道：“自有物流体系要建设，但是自建质检团队也不能放松。要有全流程严格监控食材的采集、仓储、加工、运输等各个环节，确保食品安全。这甚至要高于一切其他要求。”
做食材供应链，最怕食品安全出现问题。
任其他环节做得再好，只要出现了一次严重的安全事故，整个公司声誉都将遭受毁灭性打击。
一颗老鼠屎坏了一锅粥的悲剧，从来都是屡见不鲜的。
钟华志严肃应下。
即使齐政不提醒，钟华志在食品安全监控方面都是一向严格要求的。这从当初他要亲自到养殖场考察评估鸡鸭的品质再纳入采购链即可见一斑了。
当然，公司上层能保持对食品安全的重视和敬畏更加好。
钟华志不怕管理麻烦，就怕公司为了贪小便宜，在不该放松的地方放松，那才是祸根。
做食品的，没有一颗良心，是永远走不远的。
……
第74章 啤酒和奶业
五月是值得庆贺的日子。
随着钟华志挑起了嘉谷食材的担子，齐政仿佛看到了一条供应链将横跨东西南北，一端链接着八亿农民和农场，一端连接着千万家商户和消费者，从而把砍去中间环节挤出来的利润空间让利给农业合作社、农民，和数以千万计的消费者。
这将是何等壮观的情景。
美国方面也是捷报频传。
嘉谷美国分公司的农场已经获得有机认证，出产的农产品不断投放市场。因为有灵阵的滋润，第一批有机农产品引发的市场反应很大，在这之前的有机产品，从来没有这么优质。
有机果蔬和禽畜已经出到第二批，在迅速取得市场认同度之后，嘉谷美国分公司也没停着，干脆一股脑的将有机食品超市开到洛杉矶，形成品牌战略连锁链条，分批次推出有机产品。这个过程中，嘉谷这个品牌的影响力也是与日俱增，并拥有强力的崛起之势。
是以嘉谷的名气在南加州一时无两，卢志威奔走在南加州各大城市对嘉谷有机产品有兴趣的生鲜采购商之间，进行不断的接触谈判。
卢志威累得够呛。
一方面要坚守大本营，保证农场的生产毫无质量问题；另外一方面，还要奔波各处，两个副经理都已经不够用了，齐政这边也不住地给卢志威打电话慰问。
卢志威就道，“没事！我老卢多少年没这么风光过了。现在我们的品牌已经走出了安大略，吸引到了不下六个城市的连锁经销商。要知道将农场产品走出安大略，那可是当年我爷爷那一辈的最终目标啊！”
现在农场的人手已经增加近一倍，产出稳步提升，卢志威最近都在日夜不停的调整种植计划，应付逐渐增多的订单。
“刺客”对冲基金则还处于调整期，运作方面刚开始，毕竟很多问题还要处理，盈利上面还需要一些时间。
“亏了七八百万美元……”姜平向齐政汇报的时候，感到了一定的压力。
齐政波澜不惊，“不要担心，一家新成立的基金，起步从来就不会是一帆风顺的。但是我了解你这个人，我相信你一定能够做好！”
齐政给予了姜平和苏放团队最大的信任。
另一利好消息就是，戴文能源支付的尾款已经全部到账，除开美国公司发展所需，转回国内的资金约有六十五亿。
来自美国的资金进入了齐政的手中，捏着手里的资本，这已经是齐政后世无从拥有的财富。不过他知道，在真正的巨头眼中，恐怕自己手中的这点资本，还不够拿给他们塞牙缝的。
但不管怎么说，除了先期普诚县的投资以及对嘉谷食材的投资外，手里还有五十多亿的现金无处可去，从嘉谷的战略规划中挑出两个会下金蛋的小猪仔，再养成大肥猪，是此时最好的选择了。
基于此，齐政回到公司，就召集各事业部进行开会。
总经理王昱业，公关营销张泽宏，财务陈灵珊，综合管理谢开济，法务部沈时行，战略部丁显，人力资源部江妍，嘉谷食材钟华志等人都列席左右。
现在的嘉谷，不光招募大学毕业生，也会挖角国企和私企的成熟骨干。尤其是有商界经验以及政界经验的资深人士，更是嘉谷战略事业部重点关注的对象，用以补充嘉谷自身的年轻。
返聘退休的政界人士到嘉谷的战略事业部工作，是齐政既定的目标之一。
尽管良莠不齐，但大浪淘沙之下，总能挑出些“将军”来。
嘉谷所从事的农业，和地方政府打交道的地方简直不要太多。这种时候，这些“将军”的经验就能发挥作用。
政府的态度、地方的态度、农民的态度和应对都要做出判断，然后才能做出能否投资的判断，再对项目和条件做出分析。
任何的大型企业都是非常需要这种大裁量的背景分析的。商业决策要建立在政治、外交和经济决策之上。齐政能判断大势，但在具体的地方上，就需要这些“门客”的斟酌了。
当然，此时的嘉谷战略事业部，虽然收罗了一些“门客”，但在最终的决策方面，并不依赖他们。只是要求公司事业部内的成员都要阅读“门客们”撰写的文件。
战略扩张是早就做好的决定，大家都考虑了不短时间，此时都有了相对成熟的想法。
最先被提及的项目是“大农场”。
只听谢开济侃侃而谈：“虽然我国囿于地少人多的困境，但事实上是有不少荒地荒山被闲置，基于生产力水平难以被利用。嘉谷农业经过普诚县的农业项目得到了锻炼，如果通过土地流转，向农业规模化经营发展，既能充分利用自然条件和资源禀赋，也能实现公司农业生产的多元化……”
齐政对此不置可否，指指自己的耳朵，意即只听不说。
他要是有了倾向，其他人自然没办法畅所欲言了。
谢开济明白地点点头，说完了自己的建议，就坐稳了不吭声。
接下来，“农业机械”和“农资服务”的建议也先后出笼。这两项同样属于嘉谷的战略规划，至少未来可能涉足其中。
齐政仍然只听不说话。
众人提出得意见，也越来越五花八门，农产品加工、药材、零售等全部被提了出来……
多元化是国内企业发展的潮流，稍微有点规模的国内企业，都倾向于多元化发展。挖煤的跑去搞影视，做房地产的跑去养猪，做家具的跑去玩家电，不一而足。
有贪心的原因存在，也有外部因素使然。
市场开放的条件下，中国相当数量的企业在每一个专业市场里都面对着能力数倍、甚至数十倍于自己的国际巨头的竞争。因此，中国企业往往选择的是以速度冲击规模，以资源抗击能力。
从后者来看，在新兴市场，资源往往向规模流动，而多元化是快速实现规模扩张的途径。因此，极度严峻的跨国公司竞争压力使得部分中国企业倾向于以多元化获得规模，以规模吸引资源，以资源抗击能力，从而得以生存。
嘉谷有大量的现金存留，选择面实在是宽阔无比，再奇怪的建议，剖析起来，多多少少总能搂到一点可行性。
就在齐政听得有些发困的时候，战略部丁显发言道：“我们现金留存充足，但现金流不高。我觉得，是时候上马一两个能为公司带来丰富现金流的项目了。”
“基于我们的农业生产优势，食品饮料加工是我们扩张的必经之地，同时能带来大量的现金流。粮油加工自不必说，休闲食品的市场集中度不高，进入壁垒较低，但很多是要倚靠本土资源经营，可以慢慢来。”
“从市场规模和立足本省的角度来看，我认为啤酒业和乳业是我们当前切入的好时机。”
“啤酒业和乳业是食品饮料行业的两大明珠，现在已经有不少巨头入局了吧？”王昱业着眼于全国，对这两个行业也有一定了解。
齐政托腮，明显陷入了思考。
丁显受此鼓励，连忙道：“虽然现在是有巨头入局，但是这两个行业还是处于诸侯争霸的阶段。”
“以啤酒为例，啤酒是酒类产品中生产和消费量最大的品类，我国是全球啤酒消费大国，一年的消费量高达2000万吨以上，是仅次于美国的第二大啤酒生产国。如此庞大的消费量，使得我国能以一国之躯就能撑起数家全球性规模的啤酒公司，其中蕴藏的机会远比我们想象的乐观。”
“啤酒又是区域性的产品，除了几个全国性的巨头，其他各个区域都活跃着地方品牌。更妙的是，啤酒行业的早期成长史，更多是一部资本扩张史。规模效应与工厂布点，决定了啤酒的生产成本和运输成本，进而影响到终端的销量和�