是他经常进进出出跑项目的路，一百多千米经常要跑四五个小时。听说昆明到曲靖建的一小段高速公路通车了，褚时健叫上司机直奔过去跑了一趟，回来就做出决定：建一条双向六车道的昆明到玉溪的高速公路。这条公路投资了25个亿，是云南目前质量最好、投资收益最高的一条高速公路。它秉承了褚时健一贯的追求质量的原则，投入使用将近15年之久，才有了第一次大的修补。现在，它每年带来的净利润高达五六亿元。
红塔集团“谋局”：金融
1995年，“红塔”踏进金融领域。
这是一个多少有点儿意外的消息，前身为北京首钢的财务公司的华夏银行，正和国内一批同类性质的超大型国企的财务公司一样，在国家政策的鼓励下，通过股改成为一家股份制银行，参与到中国越来越大、越来越诱人的金融盘子的竞争中来。
他们找到了“红塔”，希望“红塔”能够参与到这家股份制银行的组建中来。
褚时健知道这是一个不借的机会，在和黄某某、刘会疆商量之后，定下了两条原则：第一，“红塔”必须占有足够多的股份，这个股份能够保证“红塔”在董事会里面有发言权、有席位，这是基本的要求；第二，“红塔”必须是发起人，不接受其他形式。
在条件得到满足后，谈判代表打电话回来汇报，要求一周内必须打入5。4亿元的投资款，褚时健立即就同意了，并马上安排财务办理。前后三天，红塔集团就成了华夏银行的第三大股东。这是他们进入金融领域的开始。
褚时健领导时期的“红塔”投资，对机会的反应是果断而迅速的，在入股大朝山水电站的时候，当他们提的三个条件得到答应，谈判代表也是给褚时健电话汇报，几十亿的投资几分钟就决定了，机会抓住了。
随之，“红塔”加快了金融投资布局的步伐，进入的银行有华夏银行、光大银行、交通银行、广东发展银行、富滇银行和玉溪市商业银行，并几乎在这些银行都取得了董事席位。
他们接着进入的是保险和证券领域，华泰保险和太平洋保险是“红塔”最早涉足的两家保险公司，而国信证券和中银国际证券则是“红塔”较早入股的证券公司。在此之后，又作为第一大股东组建了红塔证券。在银行、保险、证券领域，“红塔”差不多手握10家公司。
在金融布局的过程中，“红塔”旗下的两家公司——红塔兴业和红塔创新，曾发挥过重要作用。这两家公司一家专注于风投业务，一家专注于股票市场，他们先后控股、参股了很多公司，并把近30家公司送入资本市场。
关于金融布局的规划，红塔集团当时的计划是：第一步选择参股，确保每个行业有数家参股公司；第二步是在每个行业都有一家能取得控股股东或大股东地位的公司；第三步是成立一个中国最具实力的金融控股集团。
红塔集团的金融集团化布局，比国内任何一家公司都要早，这并非是因为褚时健懂金融，而是因为他有非常宽广的视野和战略格局。最后虽然没能成为一个“帝国”，但在市值最高的时候，红塔集团的金融资产也接近1000亿元。
褚时健入狱后，“红塔”投资在烟草配套板块、电力板块、交通板块、金融板块之外又拓展了医药板块，“红塔”控股云南白药和昆明制药，谋划成立云南医药集团，他们策划了上海制药和华南制药的收购（两家公司都已拟定合同，最后被叫停）。按他们最初的梦想，“红塔”握有的将是长江以南的中国制药业。但褚时健入狱之后的局面已今非昔比，没有人来支持完成他们的梦想。褚时健入狱两三年后，“红塔”在烟外的投资遭到了整体压制。一位负责红塔投资的领导人感叹：“我只能这样说，如果不是停滞了这十多年，现在应该是几千亿、近万亿了，而不会是今天的局面，‘红塔’本来是最强的。”他认为，如果褚时健没有出事，“我们再像从前那样走十年，我们一定是全国最大的控股公司，一定是！”
时至今日，褚时健布下的烟外出拳，虽然未能完成他们从烟草帝国到电力帝国再到金融帝国、医药帝国的最初梦想，但他们拥有的烟外净资产已经远远超过了1000亿元，投资得到了非常好的回报。不过，红塔集团的烟外投资至今都没有在内部得到足够的承认，褚时健之后的领导人，多满足于烟草带来的现实利益，而不是抱持更大的振兴民族工业的宏愿。也许他们认为，即使烟外投资做得再成功，他们也花不到这个钱。所以，很多曾为红塔投资立下汗马功劳的人，也只能处在红塔集团决策层的边缘位置。
作为褚时健领导下开创“红塔”烟外事业的重要成员，刘会疆认为，褚时健的独特魅力在于让人无可拒绝地相信他，和他在一起工作有一种特殊的安全感，让人不会惧怕失败，和他一起工作，就会相信一定能成功。
………………………………
第十五章 步入巅峰的人
1996年7月，国家体改委、国家经贸委等机构联合组织了大批学者专家来到玉溪，他们在这里召开了“红塔山现象”研讨会，他们把红塔集团称为“民族工业的一面旗帜”，并把玉溪卷烟厂的发展之路概括为“一个奇迹、一个谜”。
巅峰时刻：走向自如之境
日臻化境的经营艺术
没有难题的人
他的动力
褚时健主政“红塔”的17年间，玉溪卷烟厂的卷烟产量从27。5万箱增长到225万箱，共实现税利991亿元，平均每年递增43。93％，最高的年份达222％。从1988年开始，“红塔”的税利一直保持在全国前10强的位置，从1991年开始占据工业企业税利第二位，到1996年已占据税利第一位。玉溪卷烟厂的单箱税利，在1993年就达到了9500元，是全国同行业的5。85倍。而仅“红塔山”一个品牌，90年代就创造了数百亿元的税利。
1996年7月，国家体改委、国家经贸委等机构联合组织了大批学者专家来到玉溪，在这里召开了“红塔山现象”研讨会，他们把红塔集团称为“民族工业的一面旗帜”，并把玉溪卷烟厂的发展之路概括为“一个奇迹、一个谜”。
巅峰时刻：走向自如之境
1995年9月19日，云南红塔集团和玉溪红塔烟草集团有限责任公司两个集团同一天成立。玉溪卷烟厂整体注入玉溪红塔烟草集团。而另一个集团——云南红塔集团则囊括了玉溪红塔烟草集团、曲靖卷烟厂、红河卷烟厂、大理卷烟厂等11家企业，它们组成了以玉溪红塔烟草集团为核心的子公司、分公司集团，褚时健同时担任两家集团公司的董事长和总裁。
为什么要成立这两个集团呢？背后的原因是这样的：一是云南省省委和省政府希望褚时健出马，把云南另外几家卷烟厂一并整合，把全省的烟草工业都带起来。当时，云南省的卷烟产量占了全国市场的1/6，而税利则超过了1/2，其中玉溪卷烟厂占了差不多1/3。但褚时健对把云南的烟厂组建为～个集团并不特别热心，他认为竞争才能发展，因此他建议组建两个烟草集团：一个集团以玉溪卷烟厂为主，把曲靖卷烟厂、红河卷烟厂、大理卷烟厂等整合为一个集团；另一个以昆明卷烟厂为主，把昭通卷烟厂、楚雄卷烟厂、会泽卷烟厂等整合为另一个集团。
再一个是玉溪卷烟厂也需要发展成一个集团，因为它早已跨出烟草领域，在能源、交通、轻工等领域大规模投资，将来还要进入更多的领域，卷烟已经囊括不了他们所做的事情，所以，褚时健认为有成立集团的必要。
后来，为整合云南省烟草业成立两个集团的计划“流产”了，各家卷烟厂还是各自发展，但“红塔”的两个集团——云南红塔集团和玉溪红塔烟草集团却保留了下来，只不过，云南红塔集团不再是囊括以玉溪红塔烟草集团为核心的11家企业的集团，而是成了玉溪红塔烟草集团下面的一个全资子公司。
但这些都不妨碍褚时健步入他事业的巅峰时刻。
他以一种举重若轻、驾轻就熟的状态管理着他的企业，信手拈来、闲庭信步，再大的麻烦他也能应对自如、巧妙化解。他非常享受这种状态：一种才华得到完全施展的释放感，他不再是踌躇满志，而是平步青云，走向自如之境。
随着媒体越来越多的报道，他的名声越来越大。美国一家媒体报道说，在中国一个名不见经传的小山沟，出现了一家世界级的企业，而这个企业的掌舵人，却是一个当年的“右派”。
90年代中期，这个出自小山沟的企业，已经锁定了一个目标：世界500强，而它也确实在接近这个目标。
1993年8月，美国南卡罗来纳州民主党众议员詹姆斯·克莱伯里恩，率领美国众议院农业贸易代表团到玉溪卷烟厂考察。这还是国外第一个到玉烟企业来考察的大型农业贸易代表团。
随着到访的人越来越多，尤其是各路政要越来越多，褚时健不得不每天安排出将近1/3的时间来接待访客。这些政要访客，有越南的****，中国的*****、全国政协主席、*****副委员长、军委副主席等。商界的访客更是不计其数，但褚时健尽量在时间安排上握有主动权。他说：“我用1/3的时间考虑工厂的原料和品种问题，用1/3的时间考虑工厂的发展和产品质量问题，用1/3的时间应酬。”由于时间总是很紧张，他不得不就大的事情制订周密的计划。实际上，随着内部管理制度化的成功，大量的日常事务都由部门的负责人去处理了，包括数亿元的合同订购、工程招标，褚时健一般都不再过问了。他说要“让年轻人练练胆，历历事”，他只在特别重要的事情上主导决策。这样，除了避不开的应酬之外，他有了大量的空闲时间能够走进烟田、走进车间。在玉溪的时间，他每天上班提前半小时出门，先到车间转一圈然后才去办公室，下班时再到车间转一圈然后回家。
日臻化境的经营艺术
进入90年代后，褚时健对企业的经营管理日臻化境。他经营管理的精髓——效益理论、成本中枢、利益平衡理念，这时候已经运用得炉火纯青。于他而言，管理已经不再是一项工作，而是一种艺术。
有时候，他甚至成了一种效应。有一件有趣的事是这样的：一次在接受一家媒体记者采访时，褚时健反思“玉溪”牌香烟的决策失误。他说：“为了向世界第一冲击，我们集中了最好的烟叶、最好的设备和技术力量来生产这个牌子，可是‘玉溪’却遭到了市场的冷遇。”压根儿没想到，这篇名为《褚时健痛心疾酋说“玉溪”》的文章竟成了“玉溪”炸开市场的广告，几天之内，“玉溪”价格狂翻几倍，市场上甚至出现了断货的现象。
褚时健品牌管理的经验是非常简单的，他认为品牌就是信用，而信用的基础是质量，所以，品牌管理的根本就是质量管理。当品质已经达到顶尖水平后，品牌是不变的，因为消费者是在购买一种“记忆”，在没有消费之前就知道它是什么味道。而从另外一方面看，它又是可变的，因为品质是不断提升的。但不管怎么说，质量都是品牌的基础。在90年代中期，几家同行开始利用媒体广告来营销，甚至用“红塔山”来垫背，比如一家公司的广告语是这样的：黄山第一，红塔山第二。对此，褚时健不加理会，因为他相信最终支撑品牌的一定是产品本身，尤其是品质，而不仅仅是宣传。这使他能够在喧嚣的市场中气定神闲地思索本质的问题，而不是随着市场的起伏而慌乱。
在褚时健的管理哲学中，“人”是企业管理的核心，所以必须抓住“人”。在他的管理实践中，其他所有的成本都是下降的，只有“人”的成本是上升的。在他看来，“人”不仅是管理的工具，更是目的，所以，需要不断提高“人”的待遇、“人”的成本。
在他撰写的一篇论文中，他把“人”分为四个层面来看：工具人、经济人、社会人和决策人。“工具人”说的是员工必须服从管理，听从指挥；“经济人”说的是每个人都有正当的利益诉求，管理者要理解员工的利益诉求；“社会人”则强调为员工创造有归属感的工作环境；而“决策人”则是说不论作为管理者还是被管理者，他们都是不同层次的决策者，他们的决策都是为了同一目的。
这实际上和西方国家的企业管理思想是榴一致的，褚时健自己也意识到，这些思想和中国的主流观点相比太出格，所以他在文章中做了巧妙的安排，像中国那些年代的很多文章一样，先批判其总体不对，然后说“部分”可取。实际上褚时健心里是非常认同这些观点的。在“否定”西方国家把人当工具“炒鱿鱼”的同时，他提出：“对于少数几个屡教不改者，就得‘炒鱿鱼’，‘炒’几个做反面教材。”
1996年1月，褚时健不再担任玉溪红塔烟草集团总裁一职，而专任董事长，在回答记者提出的二者有何区别的问题时，他说：“可以说，总裁管今天，董事长管明天。董事长必须考虑企业的长远战略，为企业发展安排好明年、后年、大后年的工作。”
蜻蜓点水，言简意赅，但十分贴切。
他说：“我们现有的技术装备水平已属世界一流，但要适应明天的激烈竞争，还需要在降低成本、提高质量上下功夫。”
没有难题的人
一切都太难，但他是一个没有难题的人。邱建康回忆褚时健在玉溪卷烟厂的历程时，几乎是含着眼泪说：“太难了！但唯有他能够做到。”他认为褚时健是一个不世出的企业家，头脑清楚、性格坚忍，没有能难得倒他的事。
褚时健确实是这样一个人，在云南边陲的一处褊狭之地，一个不起眼的国有企业，他带领着它一路向前，以他“顺藤摸瓜”的问题意识和“应然性”的思维方式，带领着这个小厂冲到了亚洲排名第一的烟草企业的位置，冲上了全国税利最