格；（4 ）调查和鉴别可能的供应来源；（5 ）提出建议和分析建议；（6 ）评
价建议和选择供应商；（7 ）安排定货程序；（8 ）工作绩效的反馈和评价。
这种有组织的购买决策程序的特点就在于它是建立在现场调查的基础上的。
这些活动可以看成是购买程序的不同阶段。例如，拟定指导购买的详细规格就是
一个不同的阶段。这个阶段包括把确定所要购买的物品和服务转化成为对销售商
的详细而精确的特性要求，同时，在这一阶段，产业品销售商也可以得到一种特
殊的机会，就是说他可以根据自己的某种竞争优势来参与购买程序。比方说，当
拟定的详细规格中包括某种产品的具体特性，而某销售商正好具有这方面的特长
时，这个销售商就可以获得这种独特的销售机会。
有分析的叙述购买决策程序对于产业品销售商拟定其销售策略是很有用的，
因为他可以据此明确规定其工作目标，如为购买者提供某一阶段所需的资料。搜
集资料是购买机构在制定购买决策以前所必须完成的业务活动，然后才有可能确
定购买。
□购买类别的划分由于产业用品购买本身的重要性和购买数量的不同，使的
购买决策程序有的简单，有的复杂。因此，根据购买的对象，制定购买决策所需
的时间以及参加决策的人数，可以把产业用品的购买分成三种：简单重购、修正
重购和新购买。
（1 ）简单重购。就是从原先的销售商那里购买以前已经买过的东西，购买
的项目很少有变化。而采购人员只是根据过去销售商是否满足本企业需要和是否
对销售商满意而对数量和供货单位略加调整。
（2 ）修正重购就是对以前购买过的某些东西的购买，但需调查了解有关供
应来源和购买条件的资料。因此，企业购买原材料时就可以要求
几个销售商报价，或电告几个重要的销售商要求他们提供有关其产品的资料。
（3 ）新的购买就是对以前没有购买过的东西的购买。要经过从需要的确认，
到确定所需物品的特性和数量，拟定指导购买的详细规格等购买决策程序的所有
阶段。在这种较为复杂的购买决策中，购买程序的前面几个阶段相对来说比较重
要；而后面几个阶段则对简单重复购买和修正的重复购买比较重要。在新的购买
中，购买者以往的经验没有多大用处，他必须关心购买目的、确定重要的供应来
源和制定评价各种供应来源的准则和资料。
□购买过程的价格分析价值分析就是根据购买的产品所能完成的功能及这一
功能的经济价值来分析这一产品和能够完成这同一功能的其它不同的方法。价值
分析的目的是在保持产品必要的可获量和产品可靠性的前提下，尽可能地降低费
用。换句话说，价值分析的目的是确定“最佳的购买”。价值分析包括设计分析
和价格分析两个方面。价值分析从检查产品的设计开始，也就是从它所执行的功
能开始。根据产品的种类，这种分析可以由购买机构的成员来完成，也可以由其
它部门的专业人员来进行更详细的分析。价值分析的问题如下：（1 ）这种产品
可否取消？
（2 ）这种产品如果不是标准的，能否采用标准的？
（3 ）这种产品如果是标准的，是否完全适用（或者不适用）？
（4 ）这种产品的性能是否大于所要求的性能？
（5 ）能否减轻重量？
（6 ）在库存中是否有相似的产品可以代替？
（7 ）是否可以详细规定与必需的公差更接近的公差？
（8 ）这种产品是否有不必要的机械加工？
（9 ）是否有多余的、不必要的最终修饰？
（10）是否详细规定了商业质量？（商业质量通常是最经济的。）
（11）这种产品如果自制是否比购买便宜？如果这种产品是自制的，是否能
够买到不足的数量？
（12）这种产品是否正确选择了运输工具以获得最低的运输费用？
（13）包装费用可否降低？
（14）能否要求供应商降低价格？
很清楚，在价值分析过程中还可以提出许多问题，还可以有许多衡量尺度，
但是这份清单已经足以说明这种方法的特点。不过，还应补充一点，价值分析除
了设计方面的尺度以外，还应考虑这种产品在生产过程中是如何使用的或在其它
加工过程中（例如在维修中）是如何使用的。
同样，存货费用和其它存货管理问题也应加以考虑。价值分析作为一项有组
织的活动，有可能使购买部门与其它部门发生直接冲突，因为这些部门希望增加
产品的特性而这些特性却超过了购买分析所得出的基本功能。例如，设计工程师
往往倾向于要求较高的产品可靠性而不是增加产品的特殊性能以扩大成品的吸引
力。同样，企业中的市场销售人员却主张提高产品的艺术价值。这样做可以提高
顾客的兴趣，但是并不具有某
种功能的实际作用。
价格分析是价值分析的另一方面。在价格分析中，购买企业中的工作人员努
力按销售者生产这个产品所花费的成本来评价所购买的产品。
再说一遍，在这里，购买企业的工程师，尤其是那些生产工程师是有用的。
确切估计销售者的产品成本对于购买者与销售者进行价格谈判是一项十分重要的
条件。
价值分析显然是一种要求有高度创造性的活动。有些人主张在这种方法中应
用创造性的模拟技术，如发表独创性意见。价值分析的基础是查明执行一种产品
功能的新方法，这要求打破传统的想法。价值分析是很花费时间的，并且要求艰
苦地工作。但是这种方法对于分析人员集中分析那些大量使用的产品，或分析产
品的主要成本项目，或查明有某种意义的改进机会，是很有意义的。最后，价值
分析的成功与否取决于中间销售者的反应和它们是否愿意满足顾客需要的愿望。
供应商应是所有在进行的价值分析计划的一个重要参与者。
□自制或购买的决策对于种类繁多的产品和服务，购买机构应作出决定：是
自己生产这种产品和服务呢，还是从销售商那里购买这种产品？零部件的生产就
是这种分析的最重要的领域。许多服务也可以采用这种分析方法——例如，是自
备货车运输，还是用运输公司的货车来运输？租赁也是一种选择。
在自制或购买决策中，成本和价格通常是最重要的因素。当然还要考虑许多
其它因素。供应商所在行业的竞争情况就是需要考虑的一个重要因素。如果这种
产品只有一个供应来源，企业就必须确定自制而不是购买。这对于保证可获性和
价格都有意义。制造这种产品所需专业人员的水平往往是一个需要考虑的重要条
件。
决定自制还是外购，除了适宜的成本条件外，还有许多其它因素。
供应商的可靠性是头等重要的。此外，还有购买企业是否有多余的生产能力，
重要的供应商是否具备应有的技术条件等。为了对抗竞争中仿制产品，有必要保
持有重要价格的设计，或为了保持必要的产品质量标准，也必须自制。但是在自
制或外购的分析中，一项真正的风险是难以切实地估计自制产品的真正成本（包
据增值成本）。确定自制会引起卖主的不良反应，可能影响购买他的其它产品，
以及由于自制需要增加生产能力和储存能力所需的基本投资的费用。
即使公司自己具有生产能力，也考虑了适宜的成本条件，但为了获得供应商
的技术知识，为了不断提高产品的研究能力，也可以决定外购。
此外的外购理由还可能是由于供应商的货色齐全和购买者的偏爱，喜欢从同
一来源购买整套产品。例如，某日用化学触媒剂购买者，他可以从一家全国著名
的供应商那里按多少高于市场最低售货起点的价格购买，以获得该供应商良好的
化学专业知识和有特点的产品。
□对销售商的评价许多企业都在采用一种内容差不多的销售商评价表。有两
种主要评价：一是对销售商投标资格的审查，二是对现有供应商的继续评审。
对销售商的一般评价方法要求进行许多主观判断，通常由购买人员用数字来
表示，对每项标准都规定一定的权数。数字得分与加权数乘积的加总为销售商的
得分总计。通常规定有合格销售商的最低得分数，并依次比较各销售商的得分数。
对销售商进行评价最常用的标准有：可靠性、产品质量、价格、服务和技术能力。
其它还有销售管理的质量、劳工关系、雇员士气、成本水平、生产工厂和设备的
现代化等。
尽管这种评价销售商的程序十分简单，并且由于多少有点人为的主观判断而
受到批评，但是，这种程序不仅证明是正确的，而且作为处理与销售商的关系和
掌握主要供应商的数量和质量的工具也是必要的。这个得分数可以作为与销售商
讨论其工作绩效的主要依据，并可与之讨论如何改进。甚至可将销售商的得分以
文件形式通知他们，告诉他们公司评定其销售绩效的实际资料。大多数购买者喜
欢随时访问主要供应商的生产工厂并与供应商管理当局进行讨论，作为对销售商
评价程序的一部分。对于主要的原材料供应商，有些用户会要求获得定期的财务
报告表和要求销售商不间断地提供某种供应品的其它有关资料。
□拟定需要量计划拟定主要投资项目和主要原材料，零部件和供应品的采购
计划是一项重要的购买管理职能。外界环境不断增加的不确定性，社会经济状况
和主要原材料的可获性是迫使企业拟定更好的物资需要量策略计划的重要原因。
负责这项工作的分析人员必须注视企业的未来需要量、相应的生产计划和新产品
开发。分析人员还必须力求预测可能的市场动向，因为它既影响可获量，也影响
价格。
进行这种分析的一个结果，就是要做出是投机购买主要物品还是提前购买主
要物品的决定。投机购买就是在没有任何确定使用这种物品的计划的情况下，预
计到这种物品的价格要上涨而决定的购买。提前购买就是比平常需要量大的购买，
即预计将有一种明显的需要和预计要涨价或缺货时而提前进行的购买。提前购买
还有已知原材料费用的好处，可以作为制定价格决策的基础，并使企业有能力对
购买企业的顾客作出保证。
如前所述，供应者在帮助用户制定其未来需要量计划上具有重要作用。实际
上，如果用户制定了一个不好的需要量计划，供应商就会发现自己必须积极参与
帮助用户制定一项正确的计划，以确保其生产计划能够建立在合理的基础上。无
需多说，这意味着一个重要的营销机会。
购买企业仔细拟定物资需要量计划有许多好处。最突出的好处是较低的购买
成本和更加有效的购买程序（从而获得较低的行政管理费用），此外还有不间断
地供应、稳定的质量和良好的供应关系等好处。不太明显的好处有：拟定购买计
划本身就是一项提高购买人员业务的优良的培训措施，可以提高购买人员的分析
和记录的能力。这有助于提高专门的购买管理机构的职能。
□购买合同今天，购买者与销售者之间的许多购买业务都是在具体的合同关
系下发生的。这些合同把许多购买任务降低为一般的事物性工作，使购买
决策变成为一种简单的重复购买行为。
在按年计划需要量购买某种物品时，供应者同意按协议的价格供应该物品的
年需要量，在这种情况下，物品可以按简单的申请形式交付（通常是按预先规定
的每次交付数量交付）。年需要量合同往往要根据顾客的实际购买数量在价格上
给予数量折扣。与空白定购单一样（它是小量购买最有用的一种方法），年需要
量合同由于必须进行谈判次数的减少，因而降低了购买费用。
所谓无存货购买计划是另一种常见的购买合同形式。这时，供应商同意以某
种价格从某地的库存中随时向顾客供应某种物品或某一类物品。有些工业品销售
商与其主要用户就许多品种签订了这类合同。例如，机床制造厂就可能要依靠一
个工业品销售商供应小型电动机、继电器和其它电子控制器，由销售商按用户的
具体配套要求和数量，按用户生产经营的需要供货。
三、产业用品市场营销策略规划
□策略规划的概念策略规划的编制就是要确定企业的能力，并使之适合环境
变化带来的机会。制定策略规划的目的是为了更好地分配企业各项资源。策略规
划的编制程序中即包括对企业内部条件的分析，也包括对外界环境的分析。策略
规划应有远见和适应性，要做到这一点，市场营销部门必须事先进行预测，制定
组织上和经营管理上的相应计划，以走在环境变化的前面。
策略规划的编制程序包括以下七个环节：（1 ）评价企业的优势和弱点；
（2 ）创造性地确定企业的独特能力；（3 ）估计市场的经济环境和它的变化趋
势；（4 ）确定企业的长期目标；（5 ）根据企业现有生产条件，识别和恰当选
择对企业有利的具体产品与市场机会；（6 ）确定具体的可衡量的战术目标，以
实现长期的战略目标；（7 ）拟定实现已定产品和市场机会的各项目标和计划。
对上述计划编制程序中的每一个环节都可进行深入的考察。应看到这个程序
并非一步一步按着上面排列的顺序进行的。大型企业可设专职计划人员处理这些
事务，但在大多数企业，最高职能部门的经理和总经理担负着编制计划的主要责
任。
□分析企业的优势与弱点编制企业的策略规划应从分析优势与弱点开始。企
业生产