任。
□分析企业的优势与弱点编制企业的策略规划应从分析优势与弱点开始。企
业生产和管理的各个领域都需要进行分析，包括组织机构、财力状况、技术力量、
厂址、技术、机器设备、人事管理、分销方寸、与分销商的关系、销售人员队伍、
企业和产品的声誉、客户及客户忠诚、成本、广告以及促销方式等等。竞争企业
的各项参考资料可以作为对比的基础，但分析优势和弱点必须依据一定的标准。
鉴别策略上、管理上和经营上的弱点比调查企业的优势要困难得多。指出企
业的弱点的人常常处于被谴责的地位。责任经理往往否认其所管辖的部门存在问
题；即使承识，他也会说将被改正，这是一种实际情况。对于企业的弱点，必须
具体指出哪个市场或哪种产品处于不利的地位，因为常常是当一种产品一市场组
合处于优势时，可能相对地降低了另一种产品一市场组合的地位。例如，在竞争
者激烈的价格竞争和强大的销售促进活动面前，产品质量很高反而可能成为一个
弱点。另外，策略上的弱点又往往由于缺乏一些分析评价的技术（如缺乏对广告
和销售促进活动的分析评价技术）而很难确定。同时，也难于精确地确定究竟缺
乏哪些分析评价技术。而且，即使有了这些技术，企业管理部门是否愿意采纳和
运用也还存在问题。
编制策略规划的目的在于最大限度地发扬企业的优势和把弱点限制到最低的
程度，但是这并不意味着弱点必须迁就，而新的优势可以不去寻求。编制策略规
划的中心问题是要尽可能有效地使用企业的各项资源。很清楚，分析企业的优势
和弱点的目的之一，就是要在一定范围内合理调配企业的资源，以加强企业的生
产能力。
□市场营销检查为了调整市场营销组织的业务方向，在编制策略规划过程中，
最好对市场营销工作进行一次全面检查。简单说来，市场营销检查就是要深入地
综合分析企业市场营销的各个方面。检查工作应该由一个检查小组负责指导。这
个小组的成员不应该包括属于检查对象的经营管理人员。
在大型企业中可从其它部门抽调人员组成检查小组。检查范围包括市场营销
职能的六个领域：①环境；②策略；③组织机构；④各项制度；⑤生产能力；⑥
其它职能和决策领域。
□确定企业优势在前述各步骤分析的基础上，营销人员进行策略规划的下一
步是找出企业优势。
企业的突出优势可以从企业生产经营的各个环节，例如研究与开发、工程技
术、生产、市场营销或分销渠道等方面求得；也可以从生产经营过程中各种因素
的相互配合中求得。企业的突出优势是指企业所具有的一系列的能力，并把它转
化成为与竞争企业非常不同的、对顾客来说是十分重要的产品和市场策略。
企业的突出优势表现在把它的市场营销工作集中于为顾客服务和满足顾客的
特殊需求上，也就是表现在为满足顾客的需求向它们提供相应的产品上。这常常
可用这样一句简单问话来表示：“我们从事的是什么业务？”对这句话的简单回
答就是：满足顾客的需求。
确定企业突出优势的实质是要把企业的经营重点转向顾客。这本是市场营销
原理的核心问题。这符合彼得。德鲁克提出的企业经营的目的是创造顾客需要的
观点。
对任何一位市场营销经理来说，评价他的企业，特别是用顾客的眼光评价企
业的产品，是件十分有意义的工作。我们认为产品是为了顾客而生产的，是为了
购买者的需求而生产的，不是为了销售者销售而生产
的。但是，为了满足顾客的需要而强制规定企业应具有什么样的突出优势，
常常是不合理的，也是不应该的。一个企业，特别是一个产业用品营销者的独特
的优势，更恰当地说，取决于其内部的实力，特别是技术上的实力，不决定于它
的市场关系。一位市场学权威罗伯特。戴维斯教授说过这样一段话：“公司应当
考虑其内部优势。这意味着，想取得事业成功的公司不应不加识别地将其资源集
中于满足市场的需求。如果按市场营销哲学来说，‘市场就是一切’，经理自然
可以坚持将其全部资源用于外界的需要。但是，这样做是十分愚蠢的。这里存在
着企业的基本能力与市场的结合问题。所谓结合，即企业的基本能力需要同”最
佳的顾客决策“密切配合，而这种配合对企业的生存至关重要。我们可以想到，
富有革新精神的实业家并不能改变市场使之符合企业的内在需要，因为这等于否
认客观事实；但是，企业家并不完全处于被动的地位，他们能够引导外部的反应，
换句括说就是能创造需求。”
明确了企业的突出优势，因而就能指导企业确定经营方针，指导企业规定产
品一市场基本策略。确定企业的突出优势关系到企业经营的各个方面：（1 ）企
业中研究与开发组织的科学技术水平以及有效地创造顾客需要的产品的能力；
（2 ）关键原材料和零部件的充足储备；（3 ）专利及相关的技术专长；（4 ）
能够更好地提高产品质量和降低成本的先进的机械设备和加工工艺；（5 ）同能
够超过竞争对手向市场和顾客提供充足产品和服务的分销商的良好关系。
市场营销策略的制定者确定企业的主要优势包含两方面的涵义。第一，把制
定企业计划的重点放在寻求具体的产品一市场机会上，以便能在竞争的市场中占
有一定的地位。第二，同样重要的是确定资源的分配方向，以保持企业的优势，
使企业能在竞争中保护自己。如果研究与开发部门的工作失败，或对分销商选择
不当，将会导致竞争优势的消失。
确定企业的突出优势，需要管理上具有独创思想与远见，而且也不局限于分
析企业的实力和缺点或竞争力量的强弱。所确定的优势必须是在企业生产中能够
长远起作用的。正确地确定企业的优势对于制定企业的市场营销策略至关重要，
因为它能指导企业确定产品一市场机会和调配资源，进一步发展企业的优势。确
定企业的优势必须与竞争中的市场环境的变化相适应。假如产品不为顾客所需要
或被竞争企业不同类型的产品所取代，那么企业就没有必要继续保持这种内在的
优势。
□识别与选择市场机会首先，应该考虑企业的突出优势与提高产品在市场上
竞争能力的要求是否相符。进行这种分析需要全部了解影响市场竞争的各种因素。
有时某些因素同企业经营的成功有着极为微妙的关系。例如，在组织上、技术上
和人员关系上同顾客建立有良好的关系，或者具有从分销商那里调配现场人员的
能力。与企业的突出优势相关的还有一些其它方面的特点，如财务资源、组织机
构的灵活性、管理上的有效性、供货来源畅通
和其它方面的能力。这些特点亦应与分析企业的经营需要联系起来一起进行
分析。
其次，应该考虑的一个问题是对企业经营项目的评价与企业规定的目标是否
能联系起来，特别是从满足顾客的长远需要来看，假如经营项目与目前企业服务
的顾客对象没有显著的关系，则应引起注意，但也没有必要否定已经到手的一些
机会。可能目前企业所掌握的顾客方面的知识和向市场投放产品的方法，可能不
完全适用于新的经营项目，可是企业的突出优势同新的经营项目仍然是相关的。
假如企业的各种突出优势和目前服务的顾客对象是互不相关的，这说明企业目前
的管理水平不能承担管理新的投资机会的责任。
不过，有时在新的经营项目是否具有吸引力还不完全清楚的情况下，亦可确
定把多样化经营作为企业的策略。这也就是说，企业将离开目前的市场和放弃现
有产品。因而，企业现有的产品知识和市场知识可能完全不适应新的事业。即使
如此，仍有许多理由说明人们为什么把多样化经营看成一种具有魅力的策略，因
为他们希望分散风险，摆脱周期性变化的经营项目，取得迅速增长的市场，经营
一些不需要投入大量资本的事业，取得更快更多的现金收益等等。如果企业的这
种变动脱离了现有产品和市场的优势，则需要开发新的生产能力作为转向新的领
域的一个先决条件。
企业可按产品一市场机会选择最优策略，其简单总结如表2。1 所示：表2。1
产品——市场机会选择策略产品老修改新市场渗透产品线引伸产品开发市场开发
差异市场营销多样化
进入新的市场或向市场投放新的产品都具有风险和都需要新的知识，多样化
经营最具有冒险性，但又具有获得最大投资收益的可能性。
收益的增加同时带来了风险的增加。
应该考虑的第三个问题是要结合外界环境对市场和工业部门的影响来评价企
业的产品一市场组合策略。外界环境中最主要的一个因素是各级政府制定的各种
管理条例，如产品标准、竞争管理以及与安全、空气和水的污染相关的各种生产
管理条例。同时，科学技术及其发展速度的变化也是应该考虑的外界环境的重要
因素之一。
应该考虑的第四个问题是市场的性质。我们已经进行过许多有关市场增长率
标准问题的讨论，但是还应考虑到其它一些问题。如：市场的集中程度（参与竞
争企业的数目及市场占有率的分布情况），周期性与季节性的市场需求，每元销
售额所需要的投资数额，产品跌价，产品技术特点，可使用的分销商，竞争企业
用于市场营销与广告的支出占销售额的百分比，现有各种厂牌的产品和各个供应
商能满足顾客需求的程度以及现有顾客对产品的忠实程度。
可以把上述各种考虑同产品结构分析结合起来。分析使用的标准可由分析员
自己决定。可使用五级评分法评价现有的和潜在的经营机会，然后确定每种机会
在矩阵中应处的位置。
在总结上面对策略的分析时，应该指出，在识别与选择产品—市场机会，评
价具体经营项目时，必须回答下列几个问题。如果企业要调动资源用于已知的产
品—市场机会的话，对其中的大部分问题，应该首先取得肯定的答案。
（1 ）这个经营项目是否处于发展阶段？
（2 ）这个市场的其它条件（即周期性、季节性等等）是否有利？这个市场
是否没有处于领先地位的企业？
（3 ）公司的各种优势是否已用于这个产品一市场组合？
（4 ）公司是否具有足够的资源来满足经营这个项目所必须有效进行的竞争？
（5 ）这个市场机会是否符合企业的整体目标？特别是同企业目前所面向的
顾客是否一致？
（6 ）公司在当前的竞争条件下，是否可能获得较高的市场占有率？
（7 ）外部环境的各种条件，是否有利于这个经营项目的开展。
（8 ）如果企业要进行多样化经营，是否能得到需要的管理技术？
分析产品—市场机会的结果需要对企业所经营的项目进行一系列调整。对那
些具有潜在优势的经营项目要制定先进的计划和给予经费支持；对那些已在市场
上占稳脚根的产品，应帮助其保持市场占有率；对处于成熟阶段的产品要加强其
市场地位，以便获得更多的现金收益来支持其它新的业务的开展；最后，对那些
占用企业各项市场营销资源而销售量下降或停滞的处于潜在弱势的产品，应该进
行清理。
□制定企业短期目标短期目标是指企业短期内（一般是一年，最长为五年）
应完成的指标。所谓短期目标是相对于衡量企业进步的长期目标而说的。最常用
的短期目标是与销售收入、市场占有率、边际利润、投资收益、产品成本占销售
收入的百分比等有关的指标。我们在上一节已经分析和提出过完成主要产品的市
场占有率是企业各项目标的中心指标。它和企业长期利润目标的完成是相联系的，
各项更具体的短期目标可能是为衡量企业某一个方面的工作而制定的，如定价、
销售分配和信息传播的目标。这些明细的目标是指导各位职能经理的工作所需要
的，并可用来协调他们的各项活动以完成更广泛的全公司的短期目标和评价他们
的工作绩效。
在企业总的目标和选定的产品一市场机会为已知的情况下，各项短期目标代
表着企业备方面的综合愿望和要求。在企业各种财务资源、生产技术、管理、市
场营销和生产能力为已知的情况下，短期目标又代着可以达到的水平。各种短期
目标的意义和作用，就在于能够动员企业各方面的力量积极努力实现它。目标不
仅具有现实的意义，而且还有未来的意义。它们既是计划期应该完成的目标，也
是计划期终了时衡量工作效绩的尺度。
短期目标应在计划期终了时进行检查和修改。目标是否需要提高、降低或保
持不变，这取决于完成的具体情况。目标与实际完成情况的差距必须仔细研究找
出原因。建立目标的程序实质上是从企业领导到各层组织的一个联合协作过程。
各种目标应由各职能经理与下属各层人员共同协商建立。这是企业管理最重要的
规则之一。只有当人们亲自参与制
定目标时，他们才愿意接受这些目标；只有人们认为这些目标可以作为衡量
自己工作效绩的标准时，他们才能够接爱这些目标。这就从行为科学上说明了为
什么计划的制定工作不能仅留给计划人员去完成。企业领导必须负有最大限度的
制定公司目标的责任。同时还必须要有企业各条线上的经理们参加制定这些目标。
□制定市场营销计划在企业目标和营销策略确定之后，产业品营销人员还应
该制定具体的营销计划。市场�