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如果认为是投资的话，那么广告的任务就是从事沟通，即把知名度、理解度、确信度、行动度等所谓的沟通目标作为广告的目标。 换言之，若要达到十亿的营业目标，则产品知名度要达到９０％，理解度７０％，确信度５０％的水准。日本经济新闻广告研究所对此提出，应将广告沟通效果作为营业额的前提，而利用占有率求出商品的知名度、理解度、确信度，从而可预测出未来的市场占有率。美国企业在编列广告费预算时，所采用的计算模式，大多把其竞争企业的态度视为从属变量，列入计算模式中。在这一系列模式中，最通用的是Ｙ模式：ＳＡｉｔＡｉｔ１ｉA Aｔ＝Ｓｔ１（１＋ｒ）
（Ａｔ）
ｎ（）
C A Ａｔ１Ａｔ＋Ａｔ１A
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其中，Ｓｉｔ是ｔ期中ｉ公司的营业额，Ｓｔ１是上一期中产业A的营业额，ｒ是产业整体的成长率，Ａｔ是ｔ期中产业整体的广告费，Ａｔ１是上一期中产业整体的广告费，Ａｉｔ是ｉ公司ｔ期的A广告费，Ａｉｔ－１是ｉ公司上一期的广告费，ｎ是广告费弹性值，亦即
ＳＡ＝ＳｔＳｔ１B A C B C ＡｔＡｔ１A在Ｙ模式中，从整个产业这一期及上一期的广告费中，可看出此公司这一期广告费与上一期广告费的比例对公司营业额产生影响。 此模式是考虑这一期的广告费对另一个上一期的广告费之值，亦即广告费之成长率，并利用广告费弹性值来修正营业额的成长率。但是，在Ｙ模式中，即使求得出Ａｔ１，但Ａｔ的值除非动A用商业间谍，否则根本无法得到，因此，Ａｔ的数值通常只是采取概率来预估。例如，Ａｔ对上一年（Ａｔ１）为０％、５％、１０％；若为２０A亿元，则０％的成长为２０亿元，５％的成长为２１亿日元，１０％的成长则为２２亿元。其次，把０％、５％、１０％发生的概率记为２０％、５０％、３０％，求此三个方程式的解答，将所求出的结果乘上这一概率，合算之后即可算出下一期之预期营业额。
三、计划为什么失败：五大竞争对手
社会不断地在改变，一切事物都在变动，今天刊载了一
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４５。行销广告战
篇有关一家电脑公司销售超过一亿元的故事，几个月之后，则又报道同一家公司破产的消息。在国际通讯市场，过去ＡＴ＆Ｔ独占长途电话服务业的市场，今天则出现了成打的竞争者。 软件业更经历了巨大的变动，十年前，这个产业里只有寥寥几百家公司，今天则有成千上万家公司参与竞争。产品也在变化，今天，似乎所有的产品都变得愈来愈“自动化”
了。微波炉都装了微处理机，电话也装了微处理机，甚至玩具也装了微处理机。有了微处理机以后，那些我们原来熟悉的产品都具备了新的特性，也有了新的功能，就连电脑本身也在变化，今天我们有各种形式和规格的电脑——个人电脑，掌上型电脑，手提式电脑等等。甚至我们谈论的话题也在变，十年前，每人都在对日本产品的高品质加以赞扬，目前，我们几乎再也听不到这一类的话题，今天炒热了一个题目，但当另一个新话题兴起，马上就把原来的题目给遗忘了。这些变动构成了一种巨大的竞争势力，对每一家公司的成长和发展方向都有深远的影响。 那些对变化一无所知的公司，注定会失败；变化甚至能使那些原本占尽优势的公司倒闭。任何一家公司都不能留在原地不向前进，无视于市场的变化，必将付出巨大代价。一个明显的例子是，美国的汽车业者漠视日渐增加的小型车需求，日本公司则配合市场的变化，把握了机会，从美
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国对手中迅速地夺取了市场占有率。类似的故事也发生在半导体业中。在７０年代初期，飞歌和ＧＥ电气，虽然支配了半导体市场，则都没有看出集成电路的地位日趋重要；今天这两家公司没有一家在半导体市场占有重要的地位。几年以前，半导体公司都觉得自己的地位很稳固，他们认为半导体是资本相当密集的产业，新的竞争者绝不敢贸然尝试，但是，由于新的科技问世，几年来已有数打的新公司陆续成立，加入竞争的行列。电脑业是另一个例子。８０年代，所有主要的电脑公司都不把个人电脑放在眼里；刚成立的小公司在１９８６年就开始销售个人电脑，但是许多大公司则一直到五年后才有所反应。因此，那些小公司就当着这些业界巨人的面前，成功地进行了一项电脑业大革命。 许多大电脑公司，像好利获得公司，经过这次革命性的打击，可能永远都无法再重振雄风。变化事实上已经成为商业生活的一部份，一件件事物被别的事物无情地取代；不管在那一个行业，变化都在制造竞争，那么，行销怎样迎接这种挑战？
每一位行销经理都在担心他的主要竞争对手，他的脑子里总是盘旋着同行几家公司的名字，如饮料业的经理担心美国的可口可乐和百事可乐的进攻，家电业的经理担心日本的日立、东芝、夏普、索尼的进攻。然而，他所担心的对象，可说是大错特错了。 当然，美国的可口可乐、百事可乐，日本的日立、东芝、夏普、索尼都是强大而难缠的竞争对手；但是，他们并不是真正的竞争
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６５。行销广告战
者。“真正”的竞争来自“无形竞争者”
，思考的方式与观察这个世界的方式。 当一个行销经理对环境变动采取抗拒的态度时，无形的竞争者就产生了；当一位企业家开始采用官僚化思考方式时，无形的竞争者也就产生了。这些无形的竞争者是行销计划失败的主要原因，下面就是主要的几种无形的竞争者。
竞争者一：抗拒变化常常有这样的时候，你虽然已经察觉市场上的变动，但是却不做反应。 此时，对于你来说，竞争者就是你自己对变化的抗拒，“抗拒变化”与“忽视变化”所造成的伤害是一样的，两者都会使你被遗弃在科技的灰烬中。对变动采取抗拒态度的例子有很多。１９７２年，德州仪器公司的一个年轻工程师彭恩首先提出把整个电脑入在一个晶片上的构想，这个产品就是后来的微处理机，彭恩的发明虽然得到专利权，则无法引起同事们的兴趣。他在德州仪器公司里到处推销他的新点子，但是到处碰壁，别人把他当做是一个思想疯狂的年轻小伙子。最后彭恩引起了公司高阶层的注意，他与德州仪器的最高电脑“教主”会面。 彭恩到教主的办公室去，坐在教主的对面，解释他的发明：“晶片上的电脑”。
可这位电脑专家看着他，带着一副降尊屈贵的表情笑着说：“年轻人，难道你不了解，电脑愈变是愈大，不是愈小？”
类似的故事也发生在个人电脑上。 杰伯和华兹尼克曾经
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试图向他们的上司推销他们有关个人电脑的构想，但是他们两人的老板都不感兴趣，所以杰伯和华兹尼克自行创办了苹果电脑公司。英特尔原本也有机会抢先发展个人电脑，但遗憾的是８０年代中期，英特尔的几个行销高手曾经拜访了一个早期的个人电脑设计师，回来后提出报告说：“一群游戏高手罢了！
成不了什么气候。“
这种拒绝改变的态度足以摧毁一家公司，这里不妨看看一些美国的产业：汽车、钢铁、消费性电子产品、计算机、工作机。 在７０年代的中期，这些产品的进口货，在美国的市场占有率还不到１０％。但是因为美国拒绝变化，而外来的竞争者则勇于变化，结果到了１９８１年，美国进口了２６％的汽车，１７％的钢铁，６０％的消费性电子产品（电视、音响、录像机）
，４１％的电子计算机，５３％的工作母机和３５％的纺织品。为什么有一些公司会对变化采取抗拒的态度？对大公司来说，有的时候，应该归咎于官僚作风，但有时候则是由于负责的人被新事物吓倒了，他们坚持自己原有的想法，固执不变。他们倾向于留恋过去，则不向未来展望。 他们着手一项计划时，常常带着过去的历史与经验；他们常常会这么说：“我以前那家公司，都是这么做的。”
年轻的公司却相反，他们通常都力求革新与变化，永远愿意试验新主意和新技术。 但公司在逐渐成长以后，对环境慢慢产生了抗拒的心理。 他们开始将注意力放在如何大量生
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产上。他们投资大笔的资金购买具有特殊功能的设备，并且用重复而可预测的方式大量地制造特定的产品；这些作法将他们自己局限在特定的产品与科技上。 这时候，他们问的问题是：“如何让我的工厂不停地运转？”以及“我要怎么做，才能使每个月的销售额保持在目前的成长率？”
就是说，工厂变成了整个公司的中心焦点，公司开始将较多的注意力放在制造上，对如何满足市场的需要却不关心。结果，公司因袭了大型公司的弊病，比较难以开发出革新性的产品；较小的公司则在创新上抢尽先机。同样的情形一次又一次地重演，半导体记忆的竞争便是一个例子。 英特尔开发了第一个半导体记忆晶片——１ＫＲＡＭ（１０２６位元的随机存取记忆体）
，而以领导此项新产品的姿态出现。但是当英特尔继续开发新一代的记忆晶片——４ＫＲＡＭ之时，则丧失了创新的优势，因为英特尔仍然以生产１ＫＲＡＭ的旧方式生产新一代的晶片，而别人使用的方法则更适合于新的时代；一家小公司，莫斯特克，开发出一个更具创新性的４ＫＲＡＭ，变成了新的领导者。从许多方面来看，大量生产以稳定性与可预测性为前提，这种特点会抑制变化与创新。 当一家公司进入大量生产的阶段时，就开始会对变动采取抗拒的态度。 他们希望达到经济规模；而创新则会阻止这项努力。而新成长中的公司面临一个两难的挑战：他们必须发展大量生产的方法，但同时又不愿意丧失原本赖以成功的创新
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精神。 他们必须继续把创新与变动当做盟友，而不是敌人。
竞争者二：上帝的心那些关在家里消费的顾客是比较容易满足的。 但是现在这一类的顾客愈来愈少了，现在的顾客因为大众媒介的发达而比以前容易获得产品信息。或者说，在科技大发展的今天，顾客变得愈来愈有“科技素养”了。科技素养对企业来说，是一项挑战。 顾客不再轻易地接受游说，他们要知道更多的真相，他们多疑而挑剔，而且常常觉得不满足；企业必须符合顾客更高程度的期望。试想目前呈现在公众眼前的电脑相关信息有多少，几年以前，电脑报纸杂志只有寥寥数本，今天则有上百种。 几年前，大报刊几乎都不报道电脑的消息，今天，各大报都有了电脑专业编辑。随着新闻报道在“量”的方面的增加，报道的“质”也改变许多，新闻记者的科技素养也提高了。 在以前，公司几乎可以随心所欲地利用记者去散播任何他们希望发布的消息；当时，新闻记者对商业和科技的知识不足，没有办法用批判的角度，去衡量公司和他们的产品。然而，这种现象已经改变了，许多新闻记者都开始使用个人电脑，并以他们自己的判断来评估，而不会直接相信公司所发布的资料，在某种程度上，新闻记者已经变成代表公众的评价者。公司若想成功，就必须把公众对产品的知识，当作是公
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司的资产，而不是障碍，对外界的批评，不但不要反驳，反而应该向他们学习；应该鼓励顾客提出意见，然后再根据顾客的意见来调整产品与策略，以符合市场的需要。有些生产消费性产品的公司已经成功地把顾客的不满意用在对公司有利的方面。 根据华尔街日报的一篇报道，宝洁公司每年访问或打电话给１５０万人，询问他们对宝洁产品的意见。 宝洁的研究人员也提出上百个详细的问题，询问顾客不满意的原因，以便找出改善公司的方法。同一篇报道里摘录了“美国联邦消费者事务署”的一项研究：“许多经理人员把顾客的抱怨变成为一种宝贵的行销资产，对顾客的抱怨有所反应的公司通常都能获得顾客最高程度的品牌忠诚度”。
永远都不要把购买看成是一件单纯而理性的行为；事实上，当顾客在考虑购买一项产品的时候，决定的过程既不单纯，也非理性；各种型态的恐惧、怀疑和其他各种心理因素都会产生作用。如何赢得顾客的心是行销主要的挑战，我们可以把顾客的心当作是我们竞争的筹码，也可以把它当作是对手的竞争筹码。 有的时候，顾客的心会阻碍成功；但是如果公司能够了解顾客的心，他们就能把这些心理因素用在有利的方面。所有事情都会影响顾客的心态。 事实上，销售战主要也是一种心理战。 顾客在作决定时通常都是根据一些无形的因素，正如未来学家托夫勒描述的那样：“即使是两个并无二致的产品，但对顾客而言，两者之间仍有显著的心理上的差异。 广告主尽量使每一个产品都有它
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独特的形象；这些形象具有实际的功用。 我们对一项产品的需求通常是一种心理上的需求，而不是一般人认为的实用上的需求。因此，我们发现‘品质’一词常用来说明周围的气氛以及地位的联想——而这实际上指的是产品对顾客的心理含义“。
显然顾客对于一项产品的态度，并不是由一件事情或一则广告所决定，而是渐渐形成的。 在作决定的过程中，态度不断地改变，甚至在决定之后仍继续变化。 所谓的“产品形象”
，简单来说，就是所有这些态度的积累。在作决定的过程当中，顾客的心随时都会受