人的一种激励。对于一个临时的、高风险的、重要的项目来说，项目经理所能提
供的最强的激励便是这种接受挑战的机会，并使得项目组成员在一个充满支持的
气氛中工作，使项目组成员有一种自己是重要的认同感。另外，对不同的员工，
激励的方式也应有所不同，如为了保证技术人员的创造性，需要给专家以最少的
控制、最大限度的自由。
（三）权衡项目目标的能力
项目目标具有多重性，如项目具有时间目标、成本目标及技术性能目标，这
三者之间往往存在着权衡关系，而且在项目寿命周期的不同阶段，项目目标的相
对重要性也不同。如在项目的初期，技术性能目标最重要，每个项目组成员都应
该明确本项目最终要达到的技术目标；而到项目中期，成本目标往往被优先考虑，
此时项目经理的一项重要任务就是要控制成本；到了项目后期，时间目标则最为
重要，此时项目经理所关注的是，在预算范围内，在实现技术目标的前提下，如
何保证项目按期完成。另外，项目目标与企业目标及个人目标之间也存在着权衡
关系。如果项目经理同时负责几个项目，则项目经理就需要在不同项目之间进行
权衡。总之，在项目实施过程中，处处存在这种权衡关系，项目经理应该具备这
种权衡的能力。
（四）领导才能及管理技能
由于项目经理权力有限，却又不得不面对复杂的组织环境，肩负保证项目成
功的责任，因此，项目经理需要具有很强的领导才能。具体地，包括他要有快速
决策的能力，即能够在动态的环境中收集并处理相关信息，制定有效的决策。
由于项目有其一定的寿命周期，通常只持续一段时间，因此有关决策的制定
必须快速而有效，这就要求项目经理应该能够及时发现对项目结果产生影响的问
题，并快速决策加以解决。
项目经理的领导才能取决于个人的经验及其在组织内部所获得的信任度，作
为项目经理，其有效的领导风格应该具备如下特征：（1 ）有清楚的领导意识和
清楚的行动方向；（2 ）能辅助项目成员解决问题；（3 ）能使新成员尽快地融
入团队中来；（4 ）具有较强的沟通能力；（5 ）能够权衡方案的技术性、经济
性及其与人力因素之间的关系。
项目经理在具备领导才能的基础上，还应掌握一定的管理技能，如计划、人
力资源管理、预算、进度安排及其他控制技术。其中，计划能力是对项目经理的
一项最基本的管理技能要求，特别是当项目经理在管理一个大型的、复杂的项目
时。项目计划提供了指导项目如何开始，又如何走到终点的行路图。在项目开始
之前，项目经理有必要制定一个项目的总体计划，计划应该作为一个蓝本，是项
目整个寿命周期中的指导性文件。项目经理也应该意识到，在项目的实施过程中，
变化是不可避免的，应该允许在计划的基础上做必要的改变，此外，太过具体的
计划有可能抑制创造力，因此项目经理在计划方面应具有一定的灵活性。制定有
效的项目计划还需要特别的技术，同时需要项目经理具备如下能力：信息处理能
力、沟通能力、渐进计划能力、确定里程碑事件的能力、争取高层领导的参与与
支持的能力。
（五）获得充分资源的能力
项目经理在项目开始之初，首先要确定项目所需的资源，由于企业的资源是
有限的，项目经理要获得充分的资源首先要有合适的预算。通常情况下，由于项
目实施过程中的不确定性，以及项目发起人的过分乐观，项目初始的预算经常是
不足的。如果项目的支出超出项目本身的预算，项目经理就需要借助关系。依靠
其谈判技巧去向上级部门积极争取完成项目所需资源。因此，制定适当的预算，
并在需要的时候及时获得所需资源是项目经理所必须具备的能力。
（六）谈判及广泛沟通的能力
由于项目在整个寿命周期中存在各种各样的冲突，项目经理的谈判能力就成
为顺利解决冲突的关键。上述几方面的能力都需要项目经理具备谈判的技巧，只
有这样，才能获得充分的资源，解决项目实施中存在的问题，最终保证项目的成
功。
项目经理是项目的促成者，其大部分精力都应花在沟通管理上，这包括与企
业高层管理人员的沟通，与外部顾客的沟通，与职能部门经理的沟通以及与项目
组成员的沟通。
（七）应付危机及解决冲突的能力
项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样
的危机，如资源的危机、人员的危机等。项目经理应该具有对风险和不确定性进
行评价的能力，同时通过经验的积累及学习过程应该提高应对危机的能力。另外，
项目经理还应通过与项目成员之间的密切沟通及早发现问题，预防危机的出现。
项目的特征之一就是冲突性。在项目管理过程中存在着项目组成员之间、项
目组与公司之间、项目组与职能部门之间、项目与顾客之间的各种各样的冲突。
冲突的产生会造成混乱，如果不能有效地解决或解决问题的时间延长，就会影响
团队成员的凝聚力，最终会影响到项目实施的结果。然而，冲突又是不可避免的，
唯一可行的就是如何去解决它。冲突得到有效解决的同时还可以体现出它有益的
一面，它可以增强项目组成员的参与性，促进信息的交流，提高人们的竞争意识。
了解这些冲突发生的关键，并有效地解决它是项目经理所应具备的一项重要能力。
项目经理应该具有第六感觉，能够意识到什么时候冲突是必然的，哪类冲突
是有益的，他对冲突的解决负有唯一的责任。
（八）积极的创新能力
由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照，加
上激烈的市场竞争，项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力一方面要求项
目经理在思维能力上创新。曾任美国心理学会主席的吉尔福特指出创新思维包括
以下五个方面：
（1 ）对问题的敏感性；
（2 ）思维的流畅性；
（3 ）思维的灵活性；
（4 ）发挥创见的能力；
（5 ）对问题的重新认识能力。
创新能力另一方面要求项目经理要敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表
现在社会障碍和思想方法障碍。所谓社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会
上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中；而所谓
思想方法的障碍是指思想上的片面性和局限性。
第八章 项目经理的选拔与培养
一、项目经理的选拔
项目经理是决定项目成功实施的关键人物，因此如何选择出合适的项目经理
非常重要。项目经理的挑选主要考虑两方面的问题：一是挑选什么样的人担任项
目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。
（一）挑选项目经理的原则
选择什么样的人担任项目经理，除了考虑候选人本身的素质特征外，还取决
于两个方面：一是项目的特点、性质、技术复杂程度等；二是项目在该企业规划
中所占的地位。
挑选项目经理应遵循以下四条原则：
1。考虑候选人的领导才能。项目经理应具备领导才能，能知人善任，吸引他
人投身于项目，保证项目组成员积极努力地投入项目工作。
2。考虑候选人的应付压力的能力。压力产生的原因有很多，如管理人员缺乏
有效的管理方式与技巧，其所在的企业面临变革，或经历连续的挫折而迫切希望
成功。由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能妥善处
理压力，争取在压力中获得成功。
3。考虑候选人的敏感性。敏感性具体指三方面，即对企业内部权力的敏感性、
对项目小组及成员与外界之间冲突的敏感性及对危险的敏感性。对权力的敏感性，
使得项目经理能够充分理解项目与企业之间的关系，保证其获得高层领导必要的
支持。对冲突的敏感性能够使得项目经理及时发现问题及解决问题，而对危险的
敏感性，使得项目经理能够避免不必要的风险，及时规避风险。
4。考虑候选人的能力。考虑候选人的能力，最基本的能力主要有两方面，即
技术能力和管理能力。对项目经理来说，对其技术能力要求视项目类型不同而不
同，对于一般项目来说，并不要求项目经理是技术专家或比项目其他成员懂得多，
但他应具有相关技术的沟通能力，能向高层管理人员解释项目中的技术，能向项
目小组成员解释顾客的技术要求。然而，无论何种类型的项目，对项目经理的管
理能力要求都很高，项目经理应该有能力保证项目按时在预算内完成，保证准时、
及时的汇报，保证资源能够及时获得，保证项目小组的凝聚力，并能在项目管理
过程中充分运用谈判及沟通能力。
（二）项目经理的挑选方式与程序
1。由企业高层领导委派
这种方式的一般程序是，由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人
选，经企业人事部门听取各方面的意见，进行资质考察，合格则经由总经理委派。
这种方式要求公司总经理本身必须是负责任的主体，并且能知人善任。
2。由企业和用户协商选择
这种方式的一般程序是，分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后
双方在协商的基础上加以确定。这种方式能集中各方面的意见，形成一定的约束
机制。由于用户参与协商，一般对项目经理人选的资质要求较高。
对于企业外部项目，还存在一种特别的形式，即企业方有一个项目小组，而
顾客方同时也有一个项目小组，每个项目小组各有项目经理负责。这种形式要求
双方的项目经理充分沟通，保证项目要求及项目最终完成的一致性。
3。竞争上岗
竞争上岗主要局限于企业内部项目，具体方式不拘一格。其主要程序是由上
级部门（有可能是一个项目管理委员会）提出项目的要求，广泛征集项目经理人
选，候选人需提交项目的有关目标文件，由项目管理委员会进行考核与选拔。这
种方式可以充分挖掘各方面的潜力，有利于人才的选拔，有利于发现人才，同时
有利于促进项目经理的责任心和进取心。
（三）避免选择不合适的项目经理
即使在高层管理人员充分了解项目经理所应具备的个人特征及素质要求的基
础上，甚至项目经理的职位也已经详细描述了，但高层管理人员仍然有可能不可
避免地选择错误的人选。以下是影响选择的一些因素：
1。成熟
成熟的项目管理者意味着他能够成熟地待人接物。高层管理有可能被候选人
外表的成熟所迷惑。成熟的项目经理应该是参与过几个不同类型的项目，而且在
项目组织内担任过不同的职位。可能一个项目经理在同一类型的项目中有过10年
的项目经理经历，但这并不表明他能够很好地管理其他类型的项目，因为对新的
类型的项目，他有可能固守老项目的管理经验，反而不利于新项目的管理。
2。面向用户
高层管理人员可能会应用户的要求而任命一个项目经理，但是能够与用户沟
通并不表明一定能够保证项目成功。如果屈服于用户的要求，那么同时就要建立
一个强有力的支持团队。
3。强硬的管理作风
对下属强硬并不是一个好的项目管理风格。项目经理应该给下属充分自由的
空间，创造良好的工作气氛，而不应该是没完没了的监督与指导。项目经理应该
让雇员清楚在一定的阶段，他们会面临压力，而不是时刻不停的监督与压力。如
果项目经理态度太过强硬，那么下个项目时他就很难再找到合适的项目组人选。
4。技术专家
高层管理人员总愿意提拔技术部门的经理或技术专家来负责项目。一般来说，
技术专家难于从项目的技术方面分身而成为一个好的项目经理。如果项目是R&D
项目，技术本身关系着项目的成败，那么技术专家充当项目经理可能是较为合适
的。但让高级技术专家充当项目经理有一定的危险性，因为，技术专家的技术越
高，越易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。
5。培养人才的误导
高层管理人员可能从岗位轮换的角度考虑让一个人担任项目经理，这样做的
目的仅仅是为了让他对项目管理有所体验。如让职能部门经理担任18个月的项目
经理，然后再调回，这样会对项目或企业本身造成风险。18个月的项目经理体验，
不但可能造成他技术上的荒疏，也有可能令他对项目管理不会完全投入。
高层管理人员在选择项目经理的过程中，应该尽量避免以上这些误导因素。
二、项目经理的培养
项目经理的培养主要靠工作实践，这是由项目经理的成长规律决定的。成熟
的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而成长起来的。
1。项目经理的选拔。项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注
意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣
比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的地培养。
在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，在实践
中进一步锻炼其独立工作的能力。
对项目经理的选拔应在获得充分信息的基础上，这些信息包括：个人简历、
学术成就、成绩评估、心理测试以及员工的职业发展计划。
2。项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养
前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项
目经理工作，或�