2。项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养
前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项
目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时
的指导和考察，这是锻炼项目经理才干的重要阶段。对在小项目经理或助理岗位
上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让
其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步
开阔眼界，通过这种方式使其逐渐成长为经验丰富的项目经理。
3。项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选
还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，
其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识
和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、
计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括：
（1 ）项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律，管理思
想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。
（2 ）项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本
控制、项目合同管理、项目协调技术等等。
具体培训方法应有以下两种（见图8…1 图）。
（1 ）在职培训。使选拔出的有前途的项目经理人选与有经验的项目经理一
起工作，并被分配给多种项目管理职责，进行岗位轮换。这是一种正规的在职培
训。与此同时，还应使得候选人参与多个职能部门的支持工作，并与顾客建立联
系。
（2 ）概念培训/ 学校培训。使项目经理参加课程、研讨班以及讲座。对于
项目管理基础知识和管理技术应采用系统的理论讲授的方式。对于项目管理技术
的应用，一般采取经验交流或学术会议的方式，通过研究讨论、成果发布、试点
经验推广、重点项目参观等方式，把项目经理们组织起来，有针对性地进行专题
交流。项目案例分析是培训的最好形式之一，由于项目的实施具有复杂性、随机
性、多变性和灵活性，这些不是靠讲授系统的方法所能深刻揭示的，而对一个好
的案例的深刻剖析，可以使学员从不同角度得到综合训练。
第九章 项目团队
项目能否按着项目有关各方的希望完成，不仅取决于项目经理的能力、工作
作风，也取决于项目团队的建设。
项目团队建设就是项目经理根据人力资源管理的思想、原则和做法将项目团
队变成一个强有力的整体，圆满完成项目的各项任务，满足项目各有关方面的希
望和要求。
一个好的项目团队，应该具备完成项目任务，实现项目目标良好的系统功能。
系统功能，并不等于其各组成部分单独使用时功能的简单相加，即通常人们所说
的“整体不等于各组成部分的总和”，“整体大于部分之和”。项目团队成员聚
在一起之后应通过有效的组织创造出新的功能。项目团队组成方式的合理与否，
对其整体功能关系很大，项目团队成员个体素质好，整体功能不一定好。故项目
经理应在项目实施过程中，把各个成员组成一个有机的整体。
一、项目团队的定义及其特点
对于一个项目而言，资金、技术、设备、环境等因素是必不可少的，但人的
因素更不容忽视。也就是说优秀的项目经理和具有良好合作精神的团队是项目成
功的关键。那什么是团队呢？
团队就是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任
构成的人群。团队的概念包含以下含义：
1。团队必须具有明确的目标。任何团队都是为目标而建立和存在的。
2。没有分工与合作也不能称为团队。分工与合作的关系是由团队目标确定的。
3。团队要有不同层次的权力与责任。这是由于分工之后，就要赋予每个人相
应的权力和责任，以便于实现团队目标。
项目团队就是为适应项目的实施及有效而建立的团队。项目团队的具体职责、
组织结构、人员构成和人数配备等方面因项目性质、复杂程度、规模大小和持续
时间长短而异。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。项
目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行多方
面管理。
由以上定义可知，项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，
还指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需求。
而要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面要项目经理作出努力，另
一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。
项目团队具有一定的特殊性，因为没有两个项目团队会完全一样，各项目团
队都有自身的特点。一般来讲，项目团队普遍的特点主要有以下几点：
1。高度的凝聚力。凝聚力指成员在项目内的团结与吸引力、向心力；也是维
持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，
队员坚守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必定是一个有高度凝聚力
的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。
2。共同的目标。每个组织都有自己的目标，项目团队也不例外，正是在这一
目标的感召下，项目队员凝集在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项
目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个
团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。因为成员在项目里扮演多种角
色、做多种工作、还要完成多项任务。而任务的确定要以明确目标和了解相互关
系为基础。
项目团队有一个共同憧憬，这是团队之所以存在的主观原因，项目团队有着
明确的共同目标，这一目标是共同憧憬在客观环境中的具体化，并随着环境的变
化而有着相应的调整，但每个队员也都了解它、认同它，都认为共同目标的实现
是达到共同憧憬的最有效途径。共同憧憬和共同目标包容了个人憧憬与个人目标，
充分体现了个人的意志与利益，并且具有足够的吸引力，能够引发团队成员的激
情。
3。有效的沟通。高效的项目团队还需具有高效沟通的能力，项目团队必须装
备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通。团队拥有全方位
的、各种各样的、正式的和非正式的信息沟通渠道，能保证沟通直接、高效。团
队应擅长于运用会议、座谈这种直接的沟通形式。沟通不仅是信息的沟通，更重
要的是情感上的沟通，每个队员不仅具有很好的交际能力，而且拥有很高的情绪
商数，团队内要充满同情心和融洽的情感。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，
队员在团队会议中能充分发表意见，倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到
有效的反馈。
4。合理分工与协作。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，
在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。如果每个人彼此隔绝，大
家都埋头做自己的事情，就不会形成一个真正的团队。每个人的行动都会影响到
其他人的工作。因此，团队成员都需要了解为实现项目目标而必须做的工作及其
相互间的关系。项目团队在建立初期，在团队成员的参与下，花一定的时间明确
项目目标和成员间的相互关系，可以在以后项目执行过程中少花许多时间和精力
去处理各种误解。
5。团队成员相互信任。成功团队的另一个重要特征就是信任，一个团队的能
力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会
相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。在任何团队
工作，都有不同意见，要鼓励团队成员将其自由地表达出来。项目经理应该认识
到这一点，并努力实现这一点，因此在团队建立之初就应当树立信任。通过委任、
公开交流、自由交换意见来推进彼此之间的信任。
二、项目团队的发展阶段
一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程
可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
几乎所有的项目都经历过被召集到一起的初始阶段，很快进入磨合阶段，这时成
员之间互相还不了解，时常感到困惑，有时甚至会产生敌对心理。接下来在强有
力的领导下，团队的工作方式在正规阶段得以统一，随后团队以最大成效开展工
作，直至项目结束，项目团队解散（如图9…1 所示）。
（一）组建阶段
组建阶段是团队发展进程中的起始步骤。它促使个体成员转变为团队成员。
这时，团队中的人员开始相互认识。在这个阶段中，团队成员总体上有一个积极
的愿望，急于开始工作。团队要建立起形象，并试图对要完成的工作明确划分并
制定计划。然而，这时由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没
有进行实际工作。团队成员不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。
在形成阶段，团队需要明确方向，要靠项目经理来指导和构建团队。
在组建阶段，项目经理要进行团队的指导和构建工作。为使项目团队明确方
向，项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成
功所产生的益处，公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准
和限制。项目经理要讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能
力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。项目经理在这一
阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程、规范，诸如沟
通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。
为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他（她）对项目团队中人员的工作及行为的
管理方式和期望，更要使团队着手一些开始工作。这一阶段，项目经理要让团队
参与制定项目计划。
当成员了解并认识到有关团队的基本情况后，就为自己找到了一个有用的角
色，并且有了自己作为团队不可缺少的一部分的意识，当团队成员感到他们已属
于项目时，他们就会承担起团队的任务，并确定自己在完成这一任务中的参与程
度。当解决了定位问题后，团队成员就不会感到茫然而不知所措，从而有助于其
他各种关系的建立。
在组建阶段，项目经理发挥着重要作用，为了使团队成员明确方向，项目经
理一定要向成员介绍项目的背景及其目标；并说明成员们的岗位职责及承担的角
色，主要工作包括两方面：一是构建团队的内部框架，包括项目团队的任务、目
标、角色、规模、人员构成、规章制度以及成员行为准则等。通常，项目经理总
是根据项目的任务与目标来确定团队的角色、规模，然后再根据团队的角色和规
模来挑选团队的成员，见图9…2。建立团队与外界的初步联系是项目经理的另一重
要工作，主要包括建立起项目团队与各职能部门的信息联系及相互关系；确立团
队的权限，如自由处置的权限、须向上级报告审批的事项、资源使用权、信息接
触的权限等；建立对团队的绩效进行评估、对团队的行为进行激励与约束的制度
体系；争取对团队的技术支持、专家指导及物资、经费、精神方面的支持；建立
团队与项目组织外部的联系与协调的关系，如建立与项目客户、社会公众的联系，
努力与社会制度和社会文化取得协调等。
（二）磨合阶段
团队发展的第二阶段是磨合阶段。团队形成之后，队员们已经明确了项目的
工作以及各自的职责，于是开始执行分配到的任务。在实际工作中，各方面的问
题逐渐显露出来，这预示着磨合阶段的来临。现实可能与当初的期望发生较大的
偏离，于是，队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气
氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队士气较组建阶段明显下沉。
团队的冲突和不和谐是这阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、
方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面。冲突可能发
生在领导与个别团队成员之间，领导与整个团队之间以及团队成员相互之间。这
些冲突可能是情感上的，或是与事实有关的，或是建设性的，或是破坏性的，或
是争辩性的，或是隐瞒的，不管怎样，应当力图采用理性的、无偏见的态度来解
决团队成员之间的争端，而不应当采用情感化的态度。
在这一时期，团队成员与周围的环境之间也会产生不和谐，如队员与项目技
术系统之间的不协调，团队队员可能对项目团队采用的信息技术系统不熟悉，经
常出差错。另外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，
也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好的协调。
在磨合阶段，项目经理应在团队中树立威信以排除冲突，项目经理和队员都
应积极促成冲突的解决，并且要清楚地认识到协调成员的差异和安定大家的情绪
需要一定的时间，绝不能采取压制的方法，而应积极有效地引导大家力求在冲突
与合作中寻找理想的平衡。
（三）正规阶段
经受了磨合期的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立，
绝大部分个人矛盾已得到解决。总的来说，这一阶段的矛盾程度要低于磨合时期。
同时