正式组织的辅助。在时机成熟和条件许可的情况下，也可将其中一些转化为正式
组织，使其成为组织工作所设计和保持的组织结构的有机组成部分。
3。组织工作的分析方法
彼得·德鲁克总结了组织工作的三种分析方法，对执行管理的组织工作职能
有重要的参考意义。
（1 ）业务活动分析。主要分析组织为实现目标应该有哪些活动。只有利用
严密的业务活动分析，才能使主管人员明确必须执行哪些任务，哪些任务属于同
一类，以及应该如何着重强调每项业务工作的轻重缓急。
（2 ）决策分析。主要分析在各项业务活动中有哪些种类的决策，这些决策
的重要程度如何，应该由哪一层次、哪一部门或人员作出，以及各级主管人员参
与决策的方式和程度等。
（3 ）关系分析。主要分析职权关系、职责关系、负责关系、沟通关系等。
4。组织工作要回答或解决的基本问题
总的说来，组织工作的成果之一就是形成了一个“组织结构”，人们常说的
“组织设计”，指的就是组织结构的设计。因此，组织工作要回答或解决的基本
问题包括：
（1 ）决定管理宽度，从而引起组织机构分级的因素是什么？
（2 ）决定各种类型部门划分的因素是什么？各类基本部门划分的优缺点有
哪些？
（3 ）在把各种业务工作指令下达给既定部门时，要注意哪些因素？
（4 ）在一个组织中存在着哪些职权关系？
（5 ）为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分？确定分散程度的
因素是什么？
（6 ）委员会在组织中处于什么地位？
（7 ）经理应该如何把组织理论应用到实际工作中？
这些问题实际上也就是组织理论要研究的基本问题。
5。组织工作的基本原理
设计和建立合理的组织结构，根据组织由外部要素的变化适时地调整组织结
构，其目的都是为了更有效地实现组织目标。进行有效的组织工作应遵循以下基
本原理。
（1 ）目标统一性
目标统一性原理可以表述为：组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于
组织目标的实现。任何一个组织，都是由它的特定的目标决定的，组织中的每一
部分都应与既定的组织目标有关系，否则，它就没有存在的意义。每一机构又有
自己的分目标来支持总目标的实现，则这些分目标就又成为机构进一步细分的依
据。为此，目标层层分解，机构层层建立下去，直至每一个人都了解自己在总目
标的实现中应完成的任务，这样建立起来的组织机构才是一个有机整体，才能为
保证组织目标的实现奠定组织基础。
这一原理还要求在组织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做到人
与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职的现象。
（2 ）分工协调
分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求，把组织的目标分成各
级、各部门以至各个人的目标和任务，使组织的各个层次、各个部门，每个人都
了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调，协
调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协调原理可以这样来表述：组织
结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工，
以及彼此间的协调，委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机，
其组织结构和形式就越是有效。组织结构中的管理层次的分工、部门的分工及职
权的分工，各种分工之间的协调就是分工协调原理的具体体现。
（3 ）管理宽度
管理宽度原理可以表述为：主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是
有限的。管理宽度的限度取决于多方面的因素。因此，管理宽度是因组织、因人
而异的。由于管理宽度的大小影响和决定着组织的管理层次，以及主管人员的数
量等一些重要的组织问题，所以，每一个主管人员都应根据影响自身管理宽度的
因素来慎重地确定自己的理想宽度。
（4 ）权责一致
权责一致原理可表述为：职权和职责必须相等。在进行组织结构的设计时，
既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所必需
的管理权限。职责与职权必须协调一致，要履行一定的职责，就应该有相应的职
权，这就是权责一致原理的要求。只有职责，没有职权、或权限太小，则其职责
承担者的积极性、主动性必然会受到束缚，实际上也不可能承担起应有的责任；
相反，只有职权而无任何责任，或责任程度小于职权，将会导致滥用权力。因此，
在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务、
职责和职权形成规范，订出章程，使无论什么人，只要担任该项工作就得有所遵
从。
（5 ）统一指挥
统一指挥原理可表述为：组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令
和指挥，只有这样，才能保证命令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥，使
组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。根据这一原理，上级指示从上到下逐级
下达，不许发生越级指挥的现象，下级只接受一个上级的领导，只向一个上级汇
报并向他负责，这样，上下级之间就形成了一个“指挥链”。在这个指挥链上，
上级既能了解下属情况，下属也容易领会上级的意图。因此，按照统一指挥原理
去办，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到政令畅通，提高管理工作的有
效性。
统一指挥的原理在实践中可能会出现一些麻烦，例如缺乏横向联系和必要的
灵活性等等。为弥补这一缺陷，在应用中往往还规定主管人员有必要的临时处置、
事后汇报之权，其依据的原则是“法约尔桥”。这个原则规定，根据统一指挥的
原理，上级可授权下级相互进行直接的联系，但必须将行动结果报告各方的上级，
这样才不至于削弱而且还有助于统一指挥的实施。
（6 ）集权与分权相结合
这条原理可以表述为：为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的
领导体制。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级，这样才能够
加强组织的灵活性和适应性。如果事无巨细，把所有的权力都集中在最高管理层，
不仅会使最高层主管淹没于繁琐的事务当中，顾此失彼忽视了组织有关战略性、
方向性的大问题。因此，高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他
们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分发挥他们的聪明才干，调
动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管的负担，以集中
精力抓大事。当然，在具体的组织中，究竟哪些权力应该集中，哪些权力应该分
散，这并没有统一的模式，往往是根据组织的具体性质结合一定的管理经验来决
定的。
（7 ）精干高效
无论任何一种组织结构形式，都必须将精干高效原理放在重要地位。精干高
效原理可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少
管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，
更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高；
如果组织层次繁多，人浮于事，则势必导致浪费人力，办事拖拉、效率低下。因
此，一个组织是不是具备精干高效的特点，这是衡量其组织结构是否合理的主要
标准之一。
（8 ）稳定性与适应性相结合
这一原理可表述为：组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易
变动，又要必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整。
如前述，任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部
环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“投入”而转换
为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一
种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结构的大小调整和各部门
职权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织
结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，不但组织本身是在不断运动的，而
且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，
组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革
就是不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。
（9 ）均衡性
这一原理可表述为：同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应
大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等等，都会影响工作效率和人
员的积极性。
如图2…2 所示，这是组织工作所包含的各个环节。组织工作并非是一次性的
工作，而是一个动态的过程，它需要通过不断的组织和再组织，使项目始终处于
有效的组织和控制中，以确保项目目标的实现。
（三）组织的特征
现代社会中有难以计数的组织，家庭是一种组织，学校是一种组织，企业是
一种组织，国家也是一种组织，而像WTO 及联合国等等都是组织。尽管它们形态
各异，然而它们都有以下共同的特征。
1。目的性
任何组织都有其目的，这样的目的既是这种组织产生的缘由，也是组织形成
后使命的体现。例如为了开发某种产品而形成的开发项目组织，开发需要的产品
就是它的目的。同时组织的目的性还表现在组织成员对目的的共享性，即组织成
员共同认可同样的组织目的。
2。专业化分工
组织是在分工的基础上形成的，组织中不同的职务或职位承担不同的组织任
务，专业化分工符合处理工作的复杂性及人的生理、心理等有限性特征的矛盾，
便于积累经验及提高效率。例如按职能专业化分的企业有计划、财务、生产、销
售、人事等部门。
3。依赖性
组织内部的不同职务或职位并非孤立，而是有相互联系的，具体表现为组织
的组织结构，这种依赖性一方面可以从结构图上看出，一方面可以在具体岗位的
说明书中看到。例如生产部门依据计划部门的计划组织生产，计划部门通过销售
部门及财务部门的反馈信息调整计划等等。
4。等级制度
任何组织都会存在一个上下级关系，下属有责任执行上级的指示，这一般是
绝对的，而上级不可以推卸掉组织下属活动的责任。如人们一般将组织划分为高
层、中层和基层，高层有指挥中层的职权，而中层有指挥基层的职权。
5。开放性
所有组织都与外界环境存在着资源及信息的交流，比如组织要招聘、解聘组
织的人员，组织要从环境获取其他资源，如企业要从环境中获取原材料，经过企
业内部的加工制造以生成满足顾客需要的产品并输给环境中需要此产品的顾客。
同时，组织的多种决策要依赖从环境取得的信息。
6。环境适应性
组织本身是一个系统，并且又存在于环境这样的大系统之中，它必须具有环
境适应性才能生存发展。例如，若某企业处于顾客需求相对稳定的环境之中，那
么职能制的组织机构可能是较好的选择，而若企业处于顾客需求多样化及变化迅
速的环境中，矩阵制组织形式又可能是这个企业满意的选择，而国家的一些宏观
政策对于组织的影响则不言自明。
二、组织理论
（一）组织理论的发展历程
组织理论的形成和发展是与经济管理理论的发展紧密相连的。经济学研究的
是有限资源的合理利用，管理学的出发点是研究生产过程的效率，而社会生产力
的每一进展都对社会生产的组织提出新的变革要求，社会生产组织形式的变化又
反过来影响社会生产力的进一步发展。因此，组织理论的历史与发展交织在经济
管理理论中，可大致分成以下三个阶段：
1。传统组织理论
这是19世纪末到20世纪初形成的组织理论，这套理论主要包括：科学管理、
官僚管理模型、行政管理理论、微观经济理论和公共行政管理理论等，其主要代
表人物有韦伯、泰勒、古利克、厄威克、穆尼和雷利等人。
德国社会学家马克斯·韦伯是对组织设计的发展有最深远影响的学者之一，
被管理学界称为“组织理论之父”。
韦伯认为：一个组织应该是“层峰结构”（是一种金字塔形的结构，见图2…3
）。这种理论是韦伯针对“由超凡魅力来统治企业”的观点，并反对中世纪个人崇
拜而提出的。
（1 ）层峰结构的特点
①分工和专业化，把每一个人的工作分成简单的例行的常规工作；
②明确规定职权、等级制度。所谓“层峰”，就是包括各种职位和等级，每
一个下级都受上级的监督；
③有明确的规章制度，用以保护各个层次及每个人协调活动；
④不受个人感情的影响，只根据制度办事；
⑤人员的任用，须完全根据职务上的要求，公开考选，合格方可使用，务使
每一个职位的人员均能称职；
⑥明文规定升迁和俸给制度，必须以人员的服务年资或工作成绩为标准，由
上级主管决定。
（2 ）层峰结构的缺点
①工作人员由于长期受法规制度约束，容易形成轻重倒置的错觉，往往把法
规视为目标，而置企业目标不顾；
②这一理论过分重视形式，下级没有主动性、创造性，易使组织僵化，缺乏
适应情境变化的弹性。
有不少人反对这种理论，但目前仍为大多数企业模拟。因为它使工作秩�