但是在预测之后，很多人就象那只鹳鸟一样，采取的应对措施却大失水准，根本无法应对本应在预测之中的危机。究其原因，还是决策的过程中缺乏科学化，只凭自己的鹅毛扇一摇，就做出预测。
正因如此，许多自比小诸葛的人尽管聪明绝顶，最后却难免灭顶。任何预测与决策都不应受制于某个人或某些人的偏好和判断，而应置于一种决策系统之中｡；
第三章 规天划地的智谋
裁制两件以上的服装时，要在一块布料上作合理的安排，尽量减少废料｡；
寻找满意的麦穗
在古希腊的时候，哲学大师苏格拉底的三个弟子曾求教老师，怎样才能找到理想的伴侣｡；苏格拉底没有直接回答，却让他们走麦田埂，只许前进，且仅给一次机会选摘一支最好最大的麦穗｡；
第一个弟子走几步看见一支又大又漂亮的麦穗，高兴地摘下了｡；但他继续前进时，发现前面有许多比他摘的那支大，只得遗憾地走完了全程｡；
第二个弟子吸取了教训，每当他要摘时，总是提醒自己，后面还有更好的｡；当他快到终点时才发现，机会全错过了｡；
第三个弟子吸取了前两位的教训，当他走到三分之一时，即分出大､；中､；小三类，再走三分之一时验证是否正确，等到最后三分之一时，他选择了属于大类中的一支美丽的麦穗｡；虽说，这不一定是最大最美的那一支，但他满意地走完了全程｡；
多数人看完这个故事以后，也就跟随着故事本身的思路，把它解读为有关爱情与婚姻的寓言，这虽然不错，但却远远没有发掘出它的真正价值｡；如果这个故事的寓义真的停留在它的字面含义的话，苏格拉底也就不成其为苏格拉底了，而就等同于讲经布道的牧师了｡；
这则小故事的真正价值在于：它深刻地向我们提示了管理学原则：满意原则｡；这一原则可以简明扼要地表达为：在面临选择时，要学会用满意原则来代替最优化原则。
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（23）
这一原则后来曾经为美国经济学家和社会科学家赫伯特·西蒙深入论证｡；
在经常学领域，有很长一段时间，经济学家在进行分析论述时，习惯性地把人假设为以绝对理性指导，按最优化准则进行活动的经济人或理性人｡；这种假设在刚刚出现的时候，也不失为一个很了不起的创造，因为它简化了不同人性对人的经济行为的影响，减少了经济模型中的不确定因素，为许多重要理论突破提供了基础｡；
从这一前提出发，管理学领域中也出现了对最优化结果的探索｡；如果说以前人们就象第一位弟子一样，完全跟着自己的感觉走，不会对整个管理过程进行评估，因而丧失采摘更大麦穗机会的话，那么，对最优化结果的追寻，则将这种不理性的管理转上了理性管理的轨道，可以说是一次巨大的进步｡；
但是事实上，正如第二位弟子一路寻找最大的麦穗最后却一无所得一样，在管理过程中要找到真正的最优结果无法做不到的｡；如果企图找个最好的，那么不但最好的找不到，也许次好的也找不到｡；
最优化原则忽略了人性和环境的因素，而这些因素决定了人们不可能用理性作为管理与选择的准则｡；我们可以说，最优化原则本身就是一个结果与前提的悖论｡；
要实现绝对理性就要有三个前提：
1。决策者得对可供选择的方案及其未来的要无所不知｡；
2。决策者要有无限的估量能力；
3。决策者的脑中对各种可能的后果有一个完全而一贯的优先顺序｡；
实际上大家都很清楚，由于得在认识能力以及时间､；经费､；情报来源等方面的限制，没有任何一个决策者能够拥有足够的条件，完全满足这些前提｡；
换句话来说，就像苏格拉底的弟子不知道最大的麦穗在哪里一样，同样不可能做出完全合理的最优化决策｡；
反之，如果能够满足于找一个好的，也许在找好的过程中会碰到一个最好的｡；就象第三位弟子那样，虽然知道自己的采摘的可能不是最大的麦穗，但是综合权衡外界的信息，排列组合出各种可能性以后，明白自己可能面临的损失会比机遇更大，因此宁可采摘一个最能使自己满意的麦穗｡；
这种思想看上去似乎比”最优化原则“等而下之，实际上却是最接近于管理实践的一种思路｡；
我们把这种思想称为”麦穗思想“｡；西方管理学家曾经提出所谓”管理人“的思想，意思大体与此相似｡；
用现实的”满意“来代替以”最优化“为行动原则，要求我们在生活的管理中不必考虑所有复杂的可能性，但是我们必须考虑到与问题有关的特定情况，在”想得到的“与”能得到的“之间进行一个综合的权衡与评估｡；
举个简单的例子来说，按照苏格拉底的”麦穗思想“，一个公司在管理中不能把追求最大限度的利润作为首要的目标，而应全面考虑生产目标､；库存目标､；销售目标､；收益目标等，制定一个可行的”满意目标“｡；
2000年以来，有多少曾经风光一时的大公司折戟沉沙，它们的高管痛定思痛，几乎都直接或间接地承认了当初片面追求高利润的愚蠢｡；或许，这可以算作是”麦穗思想“的反证吧｡；
影子公司的教训
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（24）
在山林草原的野兽中，最狡猾的要数驼鹿了。它知道猎人张开网，是要把它往网里面驱赶。所以，就掉转身子，直往猎人撞去。这样，它一次又一次地逃脱了猎人的追捕。
猎人知道了它的狡诈，就举着网假装前来驱赶它，而在身后张开捕捉它的网，驼鹿仍旧照老样子向猎人冲过来。这样，它被猎人捉住了。
同样的道理，一个人的行为如果形成了一定的规律，而不能随着情况的变化而及时变化，那么致胜的方法就可能成为被对手击败的原因。
有这样一个类似传说的小故事。
某贸易公司为了击败对手公司的竞争，曾经专门成立了一个”影子“公司。所谓”影子“公司，是指专门选派一些特殊人才模仿对手公司的人员编制、工作特点和生活方式等，成立的一个小型对手公司的经理决策组，每日模仿对手公司工作情况，就重大问题作出决定，为本公司决策提供依据参考。
”影子“公司决策层人员和对手公司几乎一样，由几位管理、统计、电子方面专家和产品外销经理组成。这几个人每日都吸取各方面得到的情报介绍，处处模仿对手公司经理决策人员的言行，穿一样的衣服、抽一样的烟、喝一样的咖啡，使用一样的房间和一样的办公室，甚至假经理抽烟时的动作，都同银河公司总经理一模一样。
每天，这些假经理们同真经理一样，8 小时上班，每人由秘书送报告和文件，不过，这些文件是有关人员搜集的关于对手公司的材料。假经理们进行分析和研究，拟定计划，制定对策，像对手公司经理一样，去思考，去判断。
经过几个月的熟悉和实验，这个”影子“决策层很快模仿得维妙维肖，并好几次向公司提出切实可行的建议性报告，使本公司迅速采取措施，阻止或压制了对手公司的重大计划进行。
竞争是竞争者之间的博弈，如果一方的行为受制于特定决策者的理性因素，那么他们实际上是在以不自觉的方式训练对手｡；结果，习以为常的生活方式，也许是最有危险的生活方式｡；因为习惯了的东西很难改变，而当你觉醒时，往往是回天乏术了｡；
如果我们的行为方式对于对手说变得越来越透明，越来越容易对付，对手变得越来越聪明，那么自己的核心竞争力越来越下降，直至最后丧失｡；这是在规划前进道路时必须注意的问题。
针对未来进行规划
有一个鲁国人扛着一根长长的竹竿进城去卖。当他走到城门口时便犯愁了，因为他想不出用什么办法将竹竿扛进城去。把竹竿竖起来进城门吧，竹竿比城门高出一截；把竹竿横起来拿着走吧，竹竿比城门又宽出一截。他横着、竖着比划了半天，搞得满头大汗，就是进不了城门。
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（25）
这时，一个老头经过城门。他看见那人愁眉苦脸的样子，非常自信地走过去对他说：”我虽然不是什么圣人，但一生经历的事情比你多。既然是竹竿长、城门小，你为什么不把竹竿从中间截成两段呢？那样不就变成竹竿短、城门大，可以毫不费力地进城了吗？“
拿竹竿的人听了非常高兴，说：”太好了。“
于是他找来锯子，将竹竿锯成两段，然后进了城门。
看问题从多个角度来求新求异，并不是什么坏事。它不仅可以拓宽思路﹐而且有助于解决问题。但这需要实事求是，有一个分寸的把握过程﹐就好像射箭去找小目标来练习﹐而打猎时就要去找个大目标。如果把握不好﹐就像高阳盖房子一样﹐闹出笑话。
一个成功者一定有一套好办法去判定自己与竞争对手的优劣形势｡；如果自己处于优势，怎么都能将对手击败当然是最好不过的了，关键是很多时候是胜负难料的，我们对击败竞争对手根本没有什么把握，环境也看不出来对自己的公司多么有利，怎么办？
这就需要针对未来进行规划，认清可能发生的结果与自己的预期之间的差距。荷兰经济学家J•；丁伯根说，研究未来有两种方式：一种方式是推测最有可能出现的未来，一种方式是讨论最值得期望的未来｡；
宋国的高阳准备建造房子，请来的木匠劝他说道：”我们目前还不能开工。这些刚砍下来的木料含水太多、质地柔韧、抹泥承重以后容易变弯。初看起来，用这种木料盖的房子与用干木料盖的房子相比，差别不大，但是时间一长，还是用湿木料盖的房子容易倒塌。“
高阳笑道：”依你所见，不就是有一个湿木料承重以后容易弯曲的问题吗？然而你并没有想到湿木料干了会变硬，稀泥巴干了会变轻的道理。等房屋盖好以后，过不了多久，木料和泥土都会变干。那时的房屋是用变硬的木料支撑着变轻的泥土，怎么会倒塌呢？“
木匠无话可说，只得勉强听从。房子建成了，初看挺好。
过了一些日子，果然倒塌了。
最有可能出现的，往往并非最值得期望的｡；
为了避免出现房子坍塌，就必须收集各种情报。这对做出明确的判断非常重要｡；为了保持自己在世界贸易中的优势，美国政府甚至不惜代价派出FBI到各国作间谍收集别国的商业情报｡；
善用套裁效应
丁渭是宋朝时的宰相。虽然他曾经因为替寇准擦胡子上的米粒而颇受垢病，但几乎所有的人都知道，他是中国历史上少有的成功人士之一。
治事智谋第13章 折节樽俎的智谋（26）
北宋时，京都汴梁的皇宫内遭到大火，宫殿焚毁。丁渭受宋真宗之命修复。在交通不便的情况下，要在如此紧迫的时间内完成如此浩大的工程，很不容易。
丁渭想出了一个一举三得的方案。他先命人把皇宫前的大街挖成一条沟河，利用挖出来的土烧制成砖瓦；然后把京城附近的汴河水引入沟河，用船把大师的建筑材料直接运到宫前。新宫建成以后，把废墟及建筑废料填入沟河，修复原来的大街。
这一方面一举解决了就地取土、运输和清理废料三个问题，大皇帝赞赏，丁渭也就更受重用。
丁渭的成功启发我们，在任何事物发展的不同阶段，都有一个主要矛盾。这个主要矛盾对事物发展起决定作用，并规定或影响其存在与发展。次要矛盾也会影响主要矛盾的发展和解决，但其影响却受到主要矛盾发展的制约。我们一定善于抓住重点，牵牛鼻子，集中力量解决主要矛盾，同时又学会统筹兼顾，恰当地处理次要矛盾。
所谓套裁效应，是指裁制两件以上的服装时，在一块布料上作合理的安排，尽量减少废料｡；
美国汽车公司总裁莫端，也是这样一个善于抓牛鼻子的人。不过，他的管理方式主要体现在对日常事物的协调安排上。
他要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中｡；红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件｡；
这个故事告诉我们，要成功，不仅要学会做事，更要学会管理自己，运用套裁效应，把工作分出轻重缓急，条理分明，才能在有效的时间内，发挥出更大的效率，也使工作事半功倍｡；
不周之虑，易致轻率之举；意外之事，常成燃眉之急｡；当我们失去全局观念，过于拘泥于一个个细节的时候，也是在一点一点地浪费自己的生命。
兼顾失宜，必致不顾；统筹不力，总难统一｡；只有象谚语中所说的：Cut your coat according to your cloth。（量布裁衣），才能举重若轻，游刃有余。
规划中需要决断
我们在规划自己的前进道路时，经常遇到一些难以逾越的障碍。这时，我们就会陷下两难的境地：清除障碍要付出代价，不清除又难以前进。
这时，我们需要的就是面对现实，决然而然地清除障碍。
唐代李肇的《国史补》中�